6月11日，H&M北京三里屯1200平方米的品牌旗艦店，于結(jié)束營(yíng)業(yè)后閉店。

去年，上海的H&M國(guó)內(nèi)首店淮海中路旗艦店也關(guān)閉了。2022年，H&M在全球關(guān)閉了大約427家門店，其中175家位于俄羅斯和白俄羅斯。2023年，該品牌還計(jì)劃關(guān)閉200家門店。

(資料圖)

2017年初，業(yè)績(jī)一路領(lǐng)跑快時(shí)尚的ZARA突然關(guān)閉了其昔日中國(guó)區(qū)最大旗艦店，這令業(yè)界感到震驚。2022年7月31日，ZARA的三個(gè)姊妹品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius的電商旗艦店結(jié)束運(yùn)營(yíng)。

GAP多地清倉大甩賣，在此之前，NEW LOOK、Forever 21、Esprit早早就告別了它們的時(shí)代。

為什么快時(shí)尚紛紛跑進(jìn)了死胡同？快時(shí)尚節(jié)節(jié)敗退，是速度經(jīng)濟(jì)失靈了嗎？

“速度經(jīng)濟(jì)”最早由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家小艾爾弗吉德·錢德勒在《看得見的手——美國(guó)企業(yè)的管理革命》一書中提出，誰能以最快速度、最少時(shí)間、最大限度地滿足顧客需求，那么顧客就會(huì)愿意付出高價(jià)。

企業(yè)的反應(yīng)速度代替規(guī)模，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

2005年前后，ZARA、H&M等紛紛入駐中國(guó)，開啟了速度比拼的快時(shí)尚熱潮，并迅速成了服裝業(yè)的新興模式。

長(zhǎng)期以來，“時(shí)尚”始終是優(yōu)雅、精致與昂貴的代名詞。時(shí)尚的定義者是少數(shù)掌握話語權(quán)的時(shí)尚精英和達(dá)官顯貴，他們用自己區(qū)別于常人的生活方式，做著階層區(qū)隔，定義著優(yōu)雅時(shí)尚。

大工業(yè)生產(chǎn)的來臨，讓中低端群體具備了追趕“時(shí)尚”的可能。中低端到中端的消費(fèi)人群異常龐大，誰能迅速規(guī)?；靥峁r(shí)尚前沿人士的穿搭，誰就能幫助大眾完成時(shí)尚達(dá)人的想象。

1947年，H&M成立于瑞典，憑借著對(duì)秀場(chǎng)快速反應(yīng)，迅速推出潮流新品，以低廉的價(jià)格來籠絡(luò)懂時(shí)尚的年輕人，曾一度被視為時(shí)尚潮流的啟蒙。1969年，GAP創(chuàng)立于美國(guó)。1975年，ZARA創(chuàng)立于西班牙。

它們都致力于讓時(shí)尚走下神壇，進(jìn)入大眾生活。面對(duì)一樣的抄襲對(duì)象——秀場(chǎng)，快時(shí)尚品牌制勝的邏輯就是“天下武功唯快不破”。

ZARA從顧客到連鎖店經(jīng)理，從經(jīng)理到市場(chǎng)專家和設(shè)計(jì)師，從設(shè)計(jì)師到生產(chǎn)人員，從采購員到轉(zhuǎn)包商，從倉儲(chǔ)經(jīng)理到配貨員等等，每一個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)信息交流的暢通無阻和迅速高效，讓它具備了最快的上新速度和最靈活的柔性供應(yīng)鏈。創(chuàng)造了ZARA創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加從窮小子到歐洲首富的神話。

但快時(shí)尚歸根結(jié)底不是在創(chuàng)造，而是在制作，所以缺乏品牌獨(dú)有心智資產(chǎn)。機(jī)械的“流行元素整理器”，導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏原創(chuàng)性的思想與設(shè)計(jì)，品牌壁壘較低。除了“快”，快時(shí)尚品牌并沒有護(hù)城河。

隨著抄襲隊(duì)伍的不斷壯大，各家產(chǎn)品的差距越來越小，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重。

曾經(jīng)的時(shí)尚就是為了做群體區(qū)分，當(dāng)所有的人都時(shí)尚了，時(shí)尚就已經(jīng)死了。前沿的時(shí)尚人士開始追求小眾、追求買手店、限量款，來跟這些“烏合之眾”區(qū)分開，于是國(guó)產(chǎn)小眾品牌紛紛崛起。

在快時(shí)尚的風(fēng)潮之后，“永不滿足”的顧客，面對(duì)生活質(zhì)量的提高、選擇機(jī)會(huì)的增多，會(huì)催生出更多的需求，從而對(duì)服裝品質(zhì)等更挑剔。所以，沒有跟上大眾情感變化速度的快時(shí)尚，開始遭受質(zhì)量差和脫色的種種質(zhì)疑。

快時(shí)尚曾經(jīng)一呼百應(yīng)的觀眾緣沒有了。

ZARA、H&M的成功，離不開中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展。十幾年前，中國(guó)正在經(jīng)歷從百貨公司到購物中心的轉(zhuǎn)型期，而快時(shí)尚則是這場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”的最大受益者。

它們效仿大牌的店鋪格局，前衛(wèi)的櫥窗設(shè)計(jì)，成為商場(chǎng)確定自身定位的重要錨點(diǎn)。如同頂級(jí)奢侈品牌入駐購物中心的高傲姿態(tài)一樣，ZARA、H&M對(duì)于定位年輕人的商場(chǎng)也有著同樣的引流能力。

商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商在招商時(shí)，將這些國(guó)際時(shí)尚品牌作為招商重點(diǎn)，來帶動(dòng)其他品牌入駐，提升商場(chǎng)租金。為了提升自身的租金檔次，購物中心不僅會(huì)跟快時(shí)尚品牌簽下低租金的長(zhǎng)合約，甚至還會(huì)給出“裝修補(bǔ)貼”等優(yōu)厚條件。

中國(guó)地產(chǎn)渠道紅利加持，讓這些國(guó)際快時(shí)尚品牌如虎添翼。H&M進(jìn)入中國(guó)16年間，將門店開到中國(guó)的絕大多數(shù)城市，高峰期H&M在中國(guó)擁有超過500家門店。ZARA從2011年起，連續(xù)5年每年凈開店近20家。

但隨著消費(fèi)者對(duì)快時(shí)尚的降溫，對(duì)小眾個(gè)性的精品店感興趣，快時(shí)尚品牌失去了吸引力。2017年，幾乎所有的快時(shí)尚品牌都進(jìn)行了門店升級(jí)和改造，對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)策略和戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，卻依然無法阻止業(yè)績(jī)的滑落。

隨著網(wǎng)絡(luò)購物的崛起，商場(chǎng)業(yè)態(tài)遭遇重創(chuàng)的情況下，自身處于滑坡趨勢(shì)的快時(shí)尚業(yè)績(jī)上表現(xiàn)出了更大的波動(dòng)性。隨著合約到期后難以支付更高的租金，品牌只能撤出繁華商圈。

這么多年，依靠抄版型、抄店面設(shè)計(jì)賺眼球的快時(shí)尚，唯一沉淀下來的護(hù)城河就是供應(yīng)鏈了。跟美特斯邦威等冗長(zhǎng)的訂貨流程相比，柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)撬鼈兊睦鳌?0年代后半期，ZARA開始在紡織品行業(yè)內(nèi)后來居上，正取決于其供應(yīng)鏈管理。

供應(yīng)鏈有三道防線：第一個(gè)是需求預(yù)測(cè)（從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束），第二個(gè)是庫存計(jì)劃（安全庫存、安全產(chǎn)能作為緩沖），第三個(gè)是供應(yīng)鏈執(zhí)行（縮短響應(yīng)周期，提高響應(yīng)能力）。

沒有任何一家企業(yè)能夠做正確的預(yù)判，誰能通過數(shù)據(jù)做準(zhǔn)確度最高的預(yù)測(cè)，提高首發(fā)命中率，誰就站穩(wěn)了第一道防線。為了提升準(zhǔn)確率，ZARA會(huì)避免在SKU層面做預(yù)測(cè)，只針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的半成品做預(yù)測(cè)，從而提供預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。

所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，誰能設(shè)立安全庫存或安全產(chǎn)能，誰就站穩(wěn)了第二道防線。ZARA用自動(dòng)化程度高的生產(chǎn)線大批量生產(chǎn)半成品，然后根據(jù)市場(chǎng)需求的偏好再染色、增加配件，避免“貨到地頭死”，也增強(qiáng)了庫存的安全性。

在預(yù)測(cè)失敗、安全庫存不足的情況下，能靠供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力彌補(bǔ)，就是公司的第三道防線。在最后一道防線上，ZARA只在配送中心層面預(yù)測(cè)需求，各門店每次只定幾天的貨，避免產(chǎn)品積壓到渠道、門店。同時(shí)ZARA的供應(yīng)鏈執(zhí)行效率使其上新周期短至2周，每年的服裝款式可達(dá)3萬種。

曾經(jīng)這些讓中國(guó)品牌望塵莫及的功夫，如今隨著數(shù)字化供應(yīng)鏈管理能力的普及，已經(jīng)變得唾手可得。淘寶小店和本土?xí)r尚品牌走著快時(shí)尚曾經(jīng)的路徑，讓它們無路可走。

中國(guó)的品牌帶著更親民的姿態(tài)、更本地化的設(shè)計(jì)、更快捷的反應(yīng)速度、更高的性價(jià)比脫穎而出。而且，隨著快時(shí)尚品牌變成世界級(jí)的大公司，官僚機(jī)制阻止了部門之間的暢通交流，在市場(chǎng)面前的靈活性大打折扣。

這正是中國(guó)本土?xí)r尚品牌UR，問鼎天貓女裝銷售榜的底層邏輯。

UR實(shí)現(xiàn)了全渠道商品快速出入庫，產(chǎn)品動(dòng)態(tài)跟蹤，追溯產(chǎn)品去向和每一個(gè)環(huán)節(jié)的詳情；UR還引入了RPA流程自動(dòng)化機(jī)器人，建立起了UR自動(dòng)化交付能力，有了高效柔性對(duì)國(guó)人無歧視的供應(yīng)鏈。

中國(guó)出海品牌Shein，從打樣到上架只要7天，它的快是建立在算法上，一個(gè)月的新款數(shù)量可以抵上ZARA一年。

快時(shí)尚引以為傲的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)不再。

當(dāng)“時(shí)尚”的圈子越來越大，當(dāng)快速復(fù)制已經(jīng)成為人人皆有的本領(lǐng)，快時(shí)尚品牌就失去了時(shí)尚的價(jià)值。

所以即使“更快”也無法解快時(shí)尚的愁。

在日本的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，優(yōu)衣庫帶著極致性價(jià)比和反時(shí)尚潮流的設(shè)計(jì)，成為逆勢(shì)上揚(yáng)者?？蒢ARA、H&M還在此前的舊邏輯里企圖找到新答案。

可發(fā)現(xiàn)了大工業(yè)生產(chǎn)問題的貴族時(shí)尚圈，早就有了新的時(shí)尚邏輯。

它們要么跟奢侈品牌做限量款，用個(gè)人號(hào)召力直接收割高消費(fèi)力用戶。要么直接跟運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌做低價(jià)聯(lián)名款，把流量和利潤(rùn)握在自己手里，不給這些快時(shí)尚品牌盜版的機(jī)會(huì)。

以抄襲著稱的快時(shí)尚，幾乎沒有沉淀出有深度的品牌文化，也沒有人愿意跟快時(shí)尚品牌做聯(lián)名。對(duì)比之下，優(yōu)衣庫反而在時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)的中間地帶，找到了自己的品牌空間。

更糟糕的是，人們逐漸意識(shí)到“快時(shí)尚”背后的陰謀。

用不是自己的錢，買著自己其實(shí)根本不需要的東西，這就是如今的消費(fèi)社會(huì)?？焖俸痛罅恐圃熘蟮纳鐣?huì)污染和更窮的大眾。便宜不能為大眾帶來實(shí)惠，只能為商業(yè)巨頭帶來財(cái)富。

“快時(shí)尚”在不斷生產(chǎn)、消費(fèi)、淘汰的過程中，形成了嚴(yán)重的“時(shí)尚污染”，時(shí)尚如今是世界的第二污染。除了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的污染，還包括過度消耗、浪費(fèi)、包裝，以及“過時(shí)”之后堆積如山的時(shí)尚垃圾。

紀(jì)錄片《The True Cost》展示了時(shí)尚產(chǎn)業(yè)過量生產(chǎn)、盲目鼓吹消費(fèi)造成的生態(tài)災(zāi)難，以及快時(shí)尚巨頭如何壓榨第三世界貧困勞動(dòng)力，特別是婦女權(quán)益，以求利潤(rùn)最大化，還有“舊新衣”成山和化學(xué)污染的觸目驚心！

快時(shí)尚成堆賣不掉的衣服去哪了？答案是絕大部分都以低價(jià)批量賣給貧窮國(guó)家填埋，中國(guó)曾經(jīng)都是“賣廢品”對(duì)象。

設(shè)計(jì)落后于消費(fèi)者意識(shí)，新產(chǎn)品少，這些大公司帶著傲慢，將中國(guó)當(dāng)成它們的世界清貨場(chǎng)，不但產(chǎn)品質(zhì)量堪憂，更無法為中國(guó)用戶提供投其所好的產(chǎn)品。更不用說這些品牌在新疆棉花等事件中，令中國(guó)消費(fèi)者心寒的反映。

商人的眼中只有永恒的利益，他們不可能丟掉歐美市場(chǎng)來保中國(guó)市場(chǎng)。所以在他們率先舍棄中國(guó)市場(chǎng)，來保護(hù)自己的核心利益后，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)品牌的情感退潮是他們?cè)缭擃A(yù)料的、自然而然的結(jié)果。

用戶失靈，渠道失靈，供應(yīng)鏈?zhǔn)ъ`，速度失靈，再加上時(shí)尚原罪、立場(chǎng)錯(cuò)誤，快時(shí)尚品牌在中國(guó)跑進(jìn)死胡同。

如今快時(shí)尚品牌都在試圖通過小眾化和高端化來解決自身困境，但沒有沉淀下文化和技術(shù)護(hù)城河的它們，想要突圍并不容易，這段時(shí)間正是中國(guó)品牌從思維和意識(shí)上彎道超車的好機(jī)會(huì)。