在前不久發(fā)布的最新季度財報中，被定義為星巴克“全球最重要市場”的中國又拖了后腿。

2023財年第一季度，在星巴克全球同店銷售額增長5%的情況下，中國區(qū)域卻非常慘淡。星巴克中國一季度營收6.217億美元（約合43.14億元人民幣），同比下跌31%。中國同店銷售額下降29%，同店交易量下降28%，平均客單價下降1%。2022年12月的情況更糟，星巴克中國同店銷售額足足下降了42%。

有人說遭遇瑞幸、喜茶、COCO、蜜雪冰城等眾品牌圍剿的星巴克，要被3.9元的咖啡逼瘋了。也有人說，星巴克的紅利時代結(jié)束了。

(資料圖片)

暫不論這些判斷的準(zhǔn)確與否，肉眼可見的是，近年的星巴克中國正在急迫求變。立志在中國每9小時開一家店，2023-2025年新增3000家門店，達(dá)到9000家門店的星巴克，的確從保守變得激進(jìn)了。

星巴克是真的日漸衰微，還是一些媒體在聳人聽聞？它的業(yè)績滑落是疫情所致的階段性問題，還是疫情只是其業(yè)績滑落的遮羞布？瘋狂向下沉市場進(jìn)軍的星巴克，能不能再次遇上1999年它初進(jìn)大陸時那樣一大批“懂它”的消費(fèi)者？

近年的星巴克，的確已經(jīng)被推到了轉(zhuǎn)型的邊緣。

2022年4月，68歲的星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨回歸，接任CEO職位。上一次舒爾茨回歸，還是在2008年金融危機(jī)的時候。

2007年，快速擴(kuò)張導(dǎo)致了星巴克的食品安全問題、輿論負(fù)面不絕于耳。2007年第四季度，星巴克的門店銷售增長從5%以上降到1%，舒爾茨說，“這是1992年以來的最差業(yè)績”。2008年1月，在星巴克股價和運(yùn)營一片衰頹下，舒爾茨回歸偏離了經(jīng)營之魂的星巴克，并成功幫助其轉(zhuǎn)型。

這一次星巴克面臨的問題同樣棘手。

被舒爾茨視為未來最大市場的中國，在本土咖啡品牌和新茶飲品牌的阻擊中增長疲軟，頻頻被曝出的食品安全問題和驅(qū)趕警察等導(dǎo)致的品牌信任問題，使“星巴克滾出中國”的言論在網(wǎng)絡(luò)上此起彼伏。

復(fù)出之時，這位68歲的老將，給了自己半年時間來進(jìn)行大刀闊斧的改革。

2022年的投資者活動中，星巴克濃墨重彩地展示了其在中國地區(qū)的宏大愿景。星巴克規(guī)劃到2025年新增門店50%，達(dá)到9000家，員工新增3.5萬人，超過9.5萬人，并實(shí)現(xiàn)凈收入翻倍，營業(yè)利潤為當(dāng)前四倍的增長目標(biāo)。

中國市場至2025年，實(shí)現(xiàn)星享俱樂部注冊會員數(shù)1.7億+、活躍會員數(shù)相較2022財年翻一番等目標(biāo)，還包括多形態(tài)門店、全渠道服務(wù)、全場景布局、升級會員體驗(yàn)、加快產(chǎn)品研發(fā)等，并計劃投資14.6億元建造專屬于中國地區(qū)的數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新中心。

然而，半年過去了，星巴克2023財年一季度業(yè)績一出，還是讓人捏了一把汗。

疫情封控和大面積感染，的確給了準(zhǔn)備直上云霄的星巴克當(dāng)頭一棒。隨著疫情結(jié)束，星巴克的人流量明顯恢復(fù)，但對比疫情中的競爭對手，就會發(fā)現(xiàn)疫情的打擊對星巴克似乎更明顯。

瑞幸、蜜雪冰城等眾多飲品的逆襲，就是在行業(yè)的寒冬里。以咖啡品牌瑞幸為例，2021年末，其門店總數(shù)達(dá)到6024家，超越星巴克中國的5557家，當(dāng)年?duì)I收同期增長80.7%（總額為79.65億元）。根據(jù)目前瑞幸公布的財報，2022年第1-3季度，其營收同比增長分別達(dá)到89.5%、72.4%、65.7%。

為什么受傷的是星巴克？

進(jìn)入中國之初，星巴克所向無敵。當(dāng)時幾乎沒有任何品牌有能力和這個高端咖啡連鎖過招，如今為什么大家紛紛跳起來與之叫板？

星巴克進(jìn)入中國的二十多年，中國的咖啡消費(fèi)開始緩慢崛起，而如今咖啡市場成了高增長的市場，前來搶食者自然多起來。

其中最來勢洶洶的當(dāng)屬瑞幸。從暴雷到慢慢開始走通規(guī)?；罚瑥?qiáng)調(diào)和星巴克使用同種咖啡豆的瑞幸，不但依靠數(shù)據(jù)做精準(zhǔn)促銷，依靠外帶業(yè)務(wù)扛過了疫情的堂食打擊，還將現(xiàn)磨咖啡的價格打到了10元上下。其接連不斷的新品研發(fā)，還有銷量億杯級別的生椰拿鐵，都狠狠地給了星巴克一記重拳。

當(dāng)然，瑞幸擄走的多是低客單價用戶，但高端市場也有競爭者搶食。

網(wǎng)上一些曾經(jīng)靠喝星巴克證明自己懂咖啡的時尚前沿人士，如今已經(jīng)變成了吐槽甚至“黑”星巴克來表現(xiàn)對咖啡的內(nèi)行。這讓一些小眾且昂貴的咖啡品牌有了生存空間，攬獲了一批高客單價用戶。近年喜茶等高端新茶飲的火爆，也成了星巴克的間接競爭者。雖然茶飲和咖啡邏輯不完全相同，但喜茶、奈雪的茶等從價格段上跟星巴克爭奪的卻是近似人群。

還有遍地開花的大眾奶茶品牌COCO、蜜雪冰城等，李寧、特步、中國郵政、中國石化也都在嘗試推出咖啡飲品，甚至低至3.9元一杯，讓大眾現(xiàn)磨咖啡市場開始成為價格紅海。

一二線城市咖啡市場，從無人爭奪到如今競爭已經(jīng)白熱化，“常居”大城市被“腹背夾擊”的星巴克想要增長絕非易事。

星巴克被群攻，除了市場火熱，還有它的不思進(jìn)取。

星巴克已經(jīng)習(xí)慣了沒有對手的日子，它幾乎不需要任何自我修正，就可以躺贏。其變化之慢，外帶業(yè)務(wù)是最好的例子。

2006年肯德基就開始了宅急送業(yè)務(wù)，2007年麥當(dāng)勞推出麥樂送服務(wù)，2012年外賣業(yè)務(wù)在美團(tuán)、餓了么的催生下如火如荼。但直到2018年10月，星巴克才姍姍來遲地推出了“星巴克配送”。當(dāng)然這里有對“第三空間”咖啡定位的顧慮，以及口感差異的考量，但此后星巴克的一系列跟進(jìn)，也在印證著外送業(yè)務(wù)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

2019年，星巴克和阿里合作推出“專星送”。2020年，星巴克中國推出“咖快”概念店，采取“在線點(diǎn)，到店取”的模式。2022年1月，在與餓了么結(jié)束三年獨(dú)家合作后，星巴克牽手了美團(tuán)，開始嘗試多平臺運(yùn)營，外送服務(wù)水平才不再被束手束腳。

一直躺贏的星巴克，固守著自己相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系、咖啡品類、門店裝修，歷經(jīng)了25年的光景，它對年輕人而言逐漸從新鮮時尚變得略顯“老態(tài)”。明亮的喜茶、MANNER咖啡等成為了年輕人的新寵。隨著國貨的崛起，很多年輕白領(lǐng)也不再覺得喝瑞幸很“掉價”。星巴克的年輕客群逐漸被蠶食。

年輕人不在朋友圈狂曬星巴克的時候，其高增長自然會受到影響。曾經(jīng)因?yàn)闋I銷屢屢出圈的星巴克，如今也少有營銷大事件。星巴克上一次讓市民徹夜排隊(duì)的貓爪杯，已經(jīng)是2019年2月的事情了，距今已經(jīng)4年之久。

在疫情中，瑞幸、蜜雪冰城等品牌用打折團(tuán)購來引流時，星巴克9折左右的優(yōu)惠，讓有些網(wǎng)友直呼“星巴克打不起價格戰(zhàn)”。不打價格戰(zhàn)，在高線城市的咖啡市場趨于飽和的時候，靠走量實(shí)現(xiàn)收入翻番幾乎不可能。再考慮到4倍的凈利潤目標(biāo)，提價和擴(kuò)張就成了必然之選。

2022年星巴克兩次提價的操作，印證了這一思路。但擴(kuò)張下沉市場，也是瑞幸和奶茶品牌們幾乎共同的選擇。星巴克下沉市場的進(jìn)程會順利么？

星巴克的下沉道路并不好走。

三四五線城市的消費(fèi)力不容小覷，但星巴克的核心賣點(diǎn)不只是醇香的咖啡，更重要的是在星巴克學(xué)習(xí)、辦公、見客戶、聊天的用戶看中的“第三空間”。所以星巴克是一杯咖啡，更是一種生活方式。

要將星巴克從獵奇性消費(fèi)變?yōu)槌Ｒ?guī)性消費(fèi)，需要激活用戶的“第三空間”需求。離開了寸土寸金的一線城市，星巴克的“第三空間”能不能笑到最后，充滿了未知。在“身份標(biāo)識”的品牌作用逐漸削減后，星巴克外賣業(yè)務(wù)在低線城市可能更難擁有穩(wěn)定的海量客戶，更無法靠外賣業(yè)務(wù)撐起半壁江山。

受一二線城市的文化熏陶，四五線城市的咖啡業(yè)也在高速發(fā)展，但依靠新增的3000家門店，到2025年要實(shí)現(xiàn)注冊會員數(shù)達(dá)1.7億以上、活躍會員數(shù)相較2022財年翻一番等目標(biāo)，如果星巴克沒有驚人的大動作，估計很難實(shí)現(xiàn)。

而且，激進(jìn)的擴(kuò)張也可能為星巴克帶來隱患。

2008年，舒爾茨回歸就是因?yàn)楸ㄊ綌U(kuò)張帶來的人員問題、食安問題，讓星巴克營收股價雙雙下跌。舒爾茨用激進(jìn)“瘦身計劃”，兩年關(guān)閉近1000家門店，裁員1萬多人和打造“第三空間”概念才讓星巴克重獲新生。

如今，在中國9小時開1家店的速度，星巴克會不會再次引起管理失控？

有利的一面是，2017年星巴克斥資87.59億元人民幣，收回了統(tǒng)一集團(tuán)手里華東地區(qū)部分星巴克門店的運(yùn)營權(quán)，將中國大陸地區(qū)的全部門店改為直營商店，門店的管理難度相對降低。星巴克重資打造的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)，也可能為其經(jīng)營管理效率的提升助力。其3年50%的門店增長目標(biāo)，也是在曾提出過的“每年10%-20%門店增長的安全區(qū)間”內(nèi)的。

但星巴克門店對員工管理和技能的依賴程度比較高，如果迅速開店，人員招聘和培訓(xùn)稍有疏漏，導(dǎo)致管理和服務(wù)下降，就可能會對品牌造成傷害。擴(kuò)張時期，如果星巴克被負(fù)面新聞纏身，對品牌的打擊很可能是致命性的。

雖然存在壓力和風(fēng)險，但作為行業(yè)龍頭，星巴克的前景并不至于暗淡。

低價咖啡的競爭不是今天才有，肯德基、麥當(dāng)勞都曾重資加碼咖啡業(yè)務(wù)，但都沒能對星巴克造成太大影響。如今這些茶飲品牌的咖啡業(yè)務(wù)，更不太可能真的阻礙星巴克。說這些3.9元一杯的咖啡，正在逼瘋星巴克，有些言過其實(shí)了。

況且對于星巴克而言，3-10元的低價咖啡到底“是敵是友”，還不一定。

首先，這些咖啡跟星巴克根本不在一個競爭賽道，一個是廉價飲料的思路，一個是第三空間的思路。國內(nèi)雖然比星巴克貴的咖啡不在少數(shù)，但價格堅挺并且成規(guī)模的咖啡品牌依然只有星巴克，所以它依然是精英和白領(lǐng)的主要選項(xiàng)。

星巴克在年輕人之中的呼聲式微，被高端咖啡店分走的用戶可能不會再回來。但被3-10元咖啡店分走的用戶，并不一定永遠(yuǎn)不會回來，況且他們大部分本就不是星巴克的主客群?？Х仁浅砂a性產(chǎn)品，消費(fèi)習(xí)慣一旦形成，用戶粘性就會大大提升。3-10元帶的咖啡用戶，一旦消費(fèi)能力提升，還有可能成為星巴克用戶。

這個邏輯就如同一些奢侈品牌，即便被zara侵犯其版權(quán)，也并沒有品牌真想把它弄死，因?yàn)檫@些買zara的年輕人經(jīng)過了審美馴化，日后就更容易在擁有經(jīng)濟(jì)能力后購買這些大牌。

在10元價格帶的咖啡激戰(zhàn)正酣的時候，選擇不淌低價渾水的星巴克，顯然已經(jīng)打起了在所向無敵的高端市場坐收漁利的準(zhǔn)備。這也是星巴克不做促銷狂歡，也不敢做促銷狂歡的原因。

但在產(chǎn)品沒變的時候，價格的提升是要以品牌調(diào)性為支撐的。雖然星巴克的品牌號召力毋庸置疑，但要抓住未來，星巴克如果滿足于既有的成功，就會在逆水行舟中被市場拋棄。唯有繼續(xù)做品牌提升，做好與年輕客群的情感互動，在服務(wù)細(xì)節(jié)里體現(xiàn)出社會服務(wù)意識，才能慢慢重?fù)靽说钠放菩湃巍?/p>

洋品牌躺賺的時代已經(jīng)結(jié)束了，在國貨崛起的大潮中，這些洋品牌想要持續(xù)的成功，就必須把功夫練硬。

星巴克要實(shí)現(xiàn)在中國的躍遷，擴(kuò)張只是表面文章，要完成品牌質(zhì)變，避免擴(kuò)張中的亂象，它真正的殺手锏應(yīng)該會是其數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)。能不能利用全球海量的用戶數(shù)據(jù)，構(gòu)建超前的內(nèi)部管理能力和用戶服務(wù)能力，才是星巴克此次謀變激進(jìn)不冒進(jìn)的關(guān)鍵。