全球第一的餐飲連鎖品牌是麥當勞嗎？

現(xiàn)在是，但曾經(jīng)很長一段時間不是。

(資料圖)

賽百味比麥當勞成立的時間還要晚10年，但是強勢崛起為全球門店數(shù)最多的餐飲集團，巔峰時有4萬多家連鎖店，無人能敵。

但前段時間，有媒體報道稱，賽百味被爆出正在尋求出售！

即使在中國，不少年輕人也對賽百味的三明治興趣銳減，它逐漸在一眾健康餐中變得無聲無息，比起老對手肯、麥，躺得很平。

為什么便利、健康的快餐王者，會淪落至此？賽百味是如何把一把好牌，打得稀巴爛？這家擁有50多年歷史的餐飲品牌帶來了哪些慘痛的教訓？

作者 | 散人

編輯 | 甄幸運

商隱社研究團隊商業(yè)組

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系后臺

好賽道、好模式，飛速成長的甜蜜期

美國的大學動輒幾萬美金學費是真貴，貴到學生為了賺學費，總得想辦法做點啥。前有莫納為了賺學費創(chuàng)辦了達美樂，后有德盧卡創(chuàng)辦了賽百味。而這兩者，均位列全球十大連鎖餐飲品牌。

時間回到1965年，17歲的弗雷德·德盧卡從高中畢業(yè)后，隨即遇到了一個難題：如何為自己賺得大學學費？為此他找到了自己的忘年交彼得·巴克。

巴克慷慨借出1000美元，并建議他創(chuàng)業(yè)開快餐店。于是，這個年紀輕輕的學生沒有想到一輩子與三明治為伍，并且在日后把連鎖店飛速開遍全球。

不同于彼時已成立10年之久，走“高脂肪、高熱量”路線的傳統(tǒng)快餐——麥當勞，主打健康、便宜，且專注于三明治的賽百味成功避開了與麥當勞的正面對決，通過差異化經(jīng)營在市場上混得風生水起。

出于對發(fā)展速度的不滿，德盧卡決定向麥當勞取經(jīng)：實行連鎖加盟的擴張模式。

不過，與以直營為主、加盟為輔的麥當勞不同，對“開店”二字有著某種執(zhí)念的德盧卡采用了更加徹底的純加盟模式。除了最核心的研發(fā)實驗店是直營，賽百味開設(shè)的其他門店全是加盟店。

同時，相比麥當勞動輒200萬美元以上的資金投入，賽百味僅需12—27萬美元的準入門檻，更是吸引了大批加盟商，讓賽百味踏上了為期數(shù)十年的發(fā)展快車道：

2010年，賽百味在全球共開設(shè)了33749家門店，比麥當勞多出1012家，成為全球門店最多的連鎖快餐品牌。巔峰時期有4萬多家門店，雄踞全球第一。被麥當勞超過也只是近兩年的事情。

在賽百味大中華區(qū)總經(jīng)理托馬斯看來，“我們之所以能如此迅速地擴張，是因為賽百味可以讓全球任何一家賽百味加盟店，都能向顧客提供高品質(zhì)的三明治。”

“我們比很多競爭對手更關(guān)注健康的品質(zhì)和生活方式，我們店里不會有油炸作業(yè)，而且我們的配料中有很多蔬菜。我們健康低脂系列三明治的總脂肪含量還不到6克。另外，每個三明治都是現(xiàn)場制作的，顧客可以看到新鮮蔬菜的色澤，直觀感受它的品質(zhì)。”

“健康”但小眾的賽百味在為自己開辟出的新的餐飲天地的同時，也為自己建立起牢固的消費者心智。

有趣的是，德盧卡最初之所以要為賽百味賦予健康屬性，純粹是因為他想在自家的三明治中多放蔬菜，并非所謂的創(chuàng)業(yè)者的高瞻遠矚。真正讓德盧卡下定決心將賽百味與健康屬性進行強綁定的，是發(fā)生在千禧年的一件往事。

這一年，德盧卡收到一位母親的來信。她向德盧卡表達了誠摯的謝意：因為長期將賽百味的三明治當做主食，她兒子福格爾的體重已經(jīng)從193公斤下降至88公斤。

吃賽百味的三明治能減肥？

德盧卡迅速意識到這背后的商機。為此他找來福格爾成為賽百味在全美的代言人，向外界宣傳并強化賽百味的健康理念。結(jié)合賽百味適時打出的“不是所有快餐都會肥胖”的口號，賽百味在全美的知名度獲得進一步提升。

一時間，有無數(shù)深受肥胖問題困擾的消費者走進賽百味。

賽百味官方的調(diào)查結(jié)果也顯示，一直到2011年，賽百味大約有1/3到1/2的營收增長得益于對福格爾的成功營銷。賽百味因此更堅定了走健康路線的想法，并在營銷層面投入大量心力。

以賽百味的主場美國為例，從2012年到2016年，賽百味每年都要在廣告宣傳上投入5億多美元。憑借這種壕氣，賽百味也成為繼麥當勞之后，全美第二大快餐廣告商。

對營銷環(huán)節(jié)的無比重視，疊加純加盟模式下門店的飛速擴張，賽百味的影響力迅速由美國擴散至全球，成為名副其實的世界級餐飲品牌。

遺憾的是，隨著福格爾在2015年被曝出兒童性丑聞，賽百味的品牌形象遭到重擊。為了避免被福格爾事件波及，賽百味在第一時間解除了與福格爾的合作關(guān)系，并以紀念同年去世的德盧卡為由，推出了新的營銷活動——Founded on Fresh（成立于“新鮮”）。

通過回顧賽百味50年來的風風雨雨、向消費者大打情懷牌，賽百味在試圖修復自己受損的品牌形象的同時，也一直在強調(diào)自己的“歷史功績”：自1965年創(chuàng)立以來，賽百味一直堅持秉持著“新鮮”的原則，并“開創(chuàng)了新鮮生產(chǎn)的流水線商業(yè)模式”。

什么是“新鮮”？

按照賽百味官方的解釋，“過去，當我們用新鮮蔬菜制作三明治時，它就是新鮮的。今天的消費者正在尋找更多。我們正在將所有產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為不含抗生素的產(chǎn)品，我們?nèi)コ怂蟹词街?，這對消費者來說非常重要。這都是關(guān)于新鮮的定義。”

很難說這場營銷活動取得了賽百味理想中的效果。畢竟，品牌的重建從來就是一個老大難的問題，而當賽百味一直高舉“新鮮”這桿大旗，并為此投入了大量心力時，卻也忽視了一個更重要且足以致命的問題：它自身的運行模式已不再“新鮮”。

讓人愛恨交織的加盟商制度

就像我們之前提到的，由于采用了純加盟的擴張模式，且加盟成本遠低于麥當勞等傳統(tǒng)快餐品牌，賽百味前幾十年“飛速”擴張。

但既然享受了加盟帶來的好處，就必須承擔起加盟可能引發(fā)的風險。而加盟模式下最大的風險，就是更容易發(fā)生食品安全問題，以及由此引發(fā)的品牌形象的持續(xù)受損。

比如曾經(jīng)火爆一時，由汪小菲之母張?zhí)m創(chuàng)辦的俏江南，就因加盟店被曝有食品安全等問題深陷輿論危機，并因合約問題與加盟商大打出手，最終在多番權(quán)衡下放棄加盟模式。

而鹵味界一哥周黑鴨，雖然在2004年時就曾嘗試開放加盟，但頻發(fā)的食品安全問題讓創(chuàng)始人周富裕大感頭痛，最終全面回歸直營模式，直到2019年才迫于競爭壓力重新開放加盟。

可以說，對大多數(shù)餐飲人來說，加盟就是這樣一種讓人又愛又恨的連鎖經(jīng)營模式。

一方面，長期處于“直營-聯(lián)營-授權(quán)-加盟”鄙視鏈底端的加盟確實有被“鄙視”的道理。除了更容易發(fā)生食品安全問題，像“割韭菜”“圈錢”等質(zhì)疑聲從加盟模式被外界熟知以來就沒有止息。比如曾鬧得沸沸揚揚的賢合莊加盟商維權(quán)事件，賢合莊賺得盆滿缽滿，陳赫也拍拍屁股瀟灑退場，只留下被當成韭菜收割的加盟商們深陷泥潭、維權(quán)無門。

另一方面，加盟又是經(jīng)由市場驗證的，行之有效的連鎖經(jīng)營模式，前提是正經(jīng)加盟。尤其是身處后疫情時代的餐飲人，過往的歲月已經(jīng)殘酷地淘汰掉一大批“小而美”的獨門獨戶，依附大型餐飲品牌似乎成了仍有志于餐飲行業(yè)的小企業(yè)主唯一的出路。就算是過往仍堅守直營的大型餐飲品牌，比如周黑鴨，在面對絕味、煌上煌等同行依托加盟大規(guī)模擴店、爭奪市場的行為時，也不得不做出妥協(xié)，“不拒絕任何形式的經(jīng)營模式”。

既然加盟之勢不可阻擋，如何減少加盟模式可能引發(fā)的風險？就成了很多走上這條道路的餐飲品牌需要思考的問題。

一位絕味的前員工就曾指出，“絕味目前最大的困境是加盟商的管理”。而更早踏上加盟之路的賽百味，也將解決問題的思路首先對準了加盟商，即十分重視加盟商的篩選工作，“我們只會挑選合適的人來做我們的加盟商”。

問題在于：什么是“合適”？

而賽百味僅需12到27萬美元、遠低于麥當勞等業(yè)內(nèi)同行動輒百萬美元以上的準入資金，所招攬來的加盟商大多為行業(yè)小白，又“合適”在哪里？

賽百味稱，相比經(jīng)濟實力，它們更關(guān)注加盟商的“潛力”，賽百味會通過人格測評，來判斷加盟商是否具備潛在的商業(yè)實力。這聽起來很玄學，但賽百味幾十年來的飛速發(fā)展，恰恰建立在這種模糊且隨性的準入機制上。

賽百味當然也意識到上述問題的存在。為了激發(fā)加盟商潛在的商業(yè)實力，賽百味會為它們提供“從生到死”的一條龍服務(wù)：

加盟商不僅能得到賽百味選址、人流量等問題的官方評估，以及個人經(jīng)營能力的全方位培訓，后續(xù)經(jīng)營如果遇到危機，還可以通過申請得到官方專屬的幫扶方案。如果最終仍沒有好轉(zhuǎn)，賽百味會建議加盟商遷址，或者幫助后者將門店轉(zhuǎn)賣給其他加盟商。

作為“回報”，賽百味對加盟商的業(yè)績抽成高達12.5%，遠高于同樣其他三明治品牌，更高于麥當勞的4%。

如果說加盟商發(fā)展順遂時，這種明顯與加盟商爭利的抽成機制尚能夠維系下去，一旦發(fā)展陷入停滯或衰頹狀態(tài)，加盟商將承擔營收方面的更多壓力，最終“小河無水大河干”，對賽百味的整體業(yè)績產(chǎn)生不利影響。事實上，這也正是賽百味近十年來大量關(guān)店、長期經(jīng)營虧損的重要原因之一。

只是對于早先仍處于高速擴張期的賽百味來說，這都是后話了。而過往由這一套發(fā)展模式帶來的輝煌，也讓賽百味養(yǎng)成了嚴重的路徑依賴。

加盟模式下，餐飲企業(yè)必然要經(jīng)歷的“甜苦甜苦”周期。由于賽百味起步時間夠早，加盟條件夠?qū)捤桑诓惋嫾毞质袌鰤虼?，同時期又鮮有競品與自己爭搶市場，疊加賽百味對加盟商的保姆式培養(yǎng)，極大地延長了原本短暫的第一個“甜周期”。

可惜再甜蜜的時光也終會過去。雖然賽百味對加盟店的選址多有考究，并樂于將門店開在傳統(tǒng)快餐一般不會觸及的“犄角旮旯”，比如汽車展廳、地鐵站附近，但門店數(shù)量的瘋狂上漲還是稀釋了各門店的業(yè)績。比如在2017年，賽百味的單店銷售額大約為40萬美元，遠低于同行Jimmy John"s與Jersey Mike"s Subs的70多萬美元。

而門店數(shù)量瘋狂上漲所帶來的，還有賽百味總部倍增的監(jiān)管壓力。

雖然賽百味對食品安全問題的重視貫徹始終，并建立起嚴格的監(jiān)管制度，但賽百味的攤子鋪得太大了……

無論是早年間接連被曝的偶氮二甲酰胺事件，還是同樣鬧得沸沸揚揚的雞肉造假、金槍魚三明治中不含金槍魚等事件，都持續(xù)損傷著賽百味的品牌形象，賽百味也因此深陷難熬的第一個“苦周期”，直到如今。

成也加盟商，敗也加盟商

不過，加盟商問題與食品安全問題也只是將賽百味拖入第一個“苦周期”，如果我們從賽百味的產(chǎn)品入手，并向供應(yīng)鏈的方向溯源，會發(fā)現(xiàn)過去幫助賽百味建立起優(yōu)勢的諸多因素，同樣隨時間發(fā)展變成賽百味尾大不掉的難題。

雖然賽百味“出道”時主打健康與便宜，讓它與傳統(tǒng)快餐形成鮮明對比，但觀察賽百味的產(chǎn)品策略，卻也是相當傳統(tǒng)與保守。

托馬斯就曾坦言，“從1974年我們開始做加盟店，產(chǎn)品方面一直沒有太大變化?！敝劣谧约耶a(chǎn)品在全球各地的本土化工作，“這樣做或許可以短期內(nèi)帶來很大的經(jīng)濟效益，但不見得一定就好?！?/p>

這種對自家產(chǎn)品近乎“原教旨主義”的獨特情愫，無疑遵循了加盟模式下常說的“兩低一高”原則——低價格、低附加值與高標準化，同時也因為不用將太多資金與精力投入新產(chǎn)品的研發(fā)，極大降低了賽百味在全球擴張的成本，但凡事就怕過猶不及。

當同行業(yè)內(nèi)的后起之秀想著法兒研發(fā)新品來討好全球各地的消費者時，堅守傳統(tǒng)、鮮少變通的賽百味終究落了下風，倒是將更多精力用于對核心優(yōu)勢，也就是“新鮮”的保障上。

為了更好地做到這一點，賽百味將監(jiān)管的大手伸向了供應(yīng)商。“我們能對全國的貨物進行追蹤。如果采購商配送的貨物到店了，但是公司接到加盟商投訴，說這個貨看起來不太好，那么我們就可以馬上查看這個貨是什么時候發(fā)出的，都配送到了哪些加盟店等。馬上就可以找到生產(chǎn)廠家更換貨物。”

只是對“新鮮”二字同樣存在某種執(zhí)念的賽百味來說，這還遠遠不夠。為了確保供應(yīng)商不出岔子，賽百味進一步將監(jiān)管大手伸向了供應(yīng)商的供應(yīng)商。

同時，出于嚴格的品控要求，賽百味決定“以我們的觀念與管理去改變、培育并塑造供應(yīng)商，使其達到我們的高品質(zhì)要求”。換言之，除了對加盟商進行全流程管控，供應(yīng)商也正式“入編”，被賽百味塞入到這個愈發(fā)龐雜的管控體系。

這聽起來是很好的發(fā)心，但事情卻急轉(zhuǎn)直下。

而連接加盟商與供應(yīng)商的，則是賽百味特設(shè)的獨立采購商IPC。

按照賽百味官方的說法，IPC的員工并不屬于賽百味，這是為了確保賽百味在采購環(huán)節(jié)不會出現(xiàn)什么灰色空間，并進一步降低賽百味在供應(yīng)環(huán)節(jié)的整體成本，“IPC可以對于同一種原材料找十家或以上的廠家，賽百味按自己的采購標準來圈定入圍的廠家，然后IPC與廠家來談采購價格，在質(zhì)量達標的前提下，IPC選定與報價最合理的廠家進行合作?！?/p>

站在賽百味的角度看，這聽起來依舊比較合理。

然而，加盟商卻開始倍感痛苦，出現(xiàn)反對聲音。由于大多數(shù)門店每周的進貨頻率被控制在一到兩次，“我們使用的蔬菜有將近一半遠遠沒有那么新鮮?！?/p>

一位前加盟商也曾透露，自己曾向賽百味建議就近購買本地的新鮮食材，雖然會付出更多的成本，但可以為消費者提供真正新鮮的產(chǎn)品。不出意外，她的建議被賽百味嚴詞拒絕。而現(xiàn)實也告訴這些加盟商，如果他們不通過IPC之手從被指定的供應(yīng)商手中購買食材，賽百味有權(quán)解除雙方的合作關(guān)系。

這種略顯霸道，同時又頗為僵化的管控體系，雖然在很大程度上提升了賽百味整體的經(jīng)營效率，而“餐飲食品企業(yè)的本質(zhì)是要做一條非常有效率的企業(yè)經(jīng)營鏈條”，但也正是因為這種霸道與僵化，讓賽百味逐漸遠離了身處第一線的加盟商的聲音，在面對市場的變化時很難及時做出回應(yīng)，最終反倒是降低了效率。

就像我們之前提到的，如果賽百味的發(fā)展仍處于上行階段，都有肉吃的賽百味與加盟商尚可以相安無事。當賽百味于2014年起因為長久積弊的爆發(fā)正式進入虧損時代后，雙方的裂縫正在逐漸擴大。而過往多次被曝出的食品安全問題，也證明了賽百味花費大量心血打造出的嚴密供應(yīng)、采購與加盟體系遠非無懈可擊。

事實上，這世上本就不存在什么無懈可擊、一本萬利的體系，就算是有，也只會是騙局。

截至2022年11月，賽百味在全球的門店數(shù)量已經(jīng)下降至3.7萬家，相比2016年巔峰時期的4.46萬家（賽百味的全球門店數(shù)在這一年也首次出現(xiàn)下降），并且被麥當勞超過，其下降幅度令人咂舌。

不過，在賽百味整體陷入衰頹的當下，追求門店數(shù)量第一并沒有太多意義。隨著創(chuàng)始人相繼去世，后繼者無法應(yīng)對賽百味遭遇的難題，公司最終在2019年請來漢堡王前CEO約翰·奇德西挽救危局。

作為業(yè)內(nèi)老手，奇德西寄出了“降本增效”的大爛招：

在主導了2020年幅度高達40%的大規(guī)模裁員后，于2021年對加盟商提出了更嚴苛的要求，比如將員工每天的工作時間延長至13個小時、每周工作7天、禁止對賽百味發(fā)表負面言論等。

而原本希望新Boss能將抽成降至4.5%，以幫助自己度過經(jīng)營困難期的加盟商們，也不出意外地吃了癟。按照奇德西的方案，如果這些加盟商能夠接受自己提出的諸多要求，其抽成可以降至8%；如果不能，將維持原來的抽成比例。

于是，賽百味迎來了愈演愈烈的閉店潮。

在今年的1月13日，賽百味被曝正在尋求出售資產(chǎn)，但未來具體如何我們尚不得而知。

對比賽百味同時期在中國市場上的泯然眾人矣，只能說賽百味可能真的氣數(shù)已盡。

更加殘酷的中國市場

作為餐飲大國，中國歷來是各種美食的匯聚地。而龐大人口規(guī)模所蘊藏的巨大市場潛力，也吸引著大量海外餐飲品牌的入駐，包括1995年進來的賽百味。

相比早10年進入中國市場、混得風生水起的麥當勞，賽百味在中國市場上的發(fā)展可以用“佛系”二字來形容。

而賽百味在海外得以安身立命的兩大定位：健康與便宜，在彼時這個剛實現(xiàn)吃肉自由的國度紛紛失效。

先來看健康。由于最常見的賽百味三明治，本質(zhì)上就是新鮮面包夾新鮮生蔬菜、肉類，再配上一些醬料，這對于大多數(shù)不喜歡吃生冷食物的中國人來說并不容易接受，就實際口感來說可能還不如煎餅果子。而賽百味搭配三明治售賣的碳酸汽水與薯片等“垃圾食品”，顯然也不符合大多數(shù)中國人對健康飲食的理解。

再來看便宜。如果是在美國，賽百味確實稱得上便宜。但在收入水平相對有限的中國，動輒二三十元的售價還是讓不少消費者感到肉疼，尤其在消費者普遍反映吃不飽的前提下。

正因如此，相比麥當勞這種走“高脂肪、高熱量”路線的傳統(tǒng)快餐，賽百味在中國的發(fā)展并不占優(yōu)勢。有調(diào)查機構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示：在中國，聽過并去過賽百味的消費者約有18%；聽過但沒去過賽百味的消費者則高達40%。而支持起賽百味早期營業(yè)額的，主要還是生活在中國的外國人。

正因為在中國市場上的水土不服，賽百味從1995年進入中國后，其早期門店基本都開在使館區(qū)附近，一直到2008年才開出第100家門店。對比兩年后在全球范圍內(nèi)共擁有33749家門店的賽百味，其在中國的擴張速度之慢、門店數(shù)量之少令人詫異。

饒是如此，賽百味也沒有對中國消費者的口味做出太多妥協(xié)。“與其他一些洋快餐試圖把產(chǎn)品不斷中餐化的策略不同，賽百味在進入中國20年來一直注重核心產(chǎn)品——潛水艇三明治的研發(fā)和完善?！痹?016年，賽百味還是推出了一款更適合中國人腸胃的川香麻辣雞三明治，只是這個新產(chǎn)品顯然與“健康”二字相去甚遠。

一位身在北京的賽百味加盟商就曾感慨，“賽百味在國內(nèi)的認知度不夠，消費力也不夠……賽百味不會根據(jù)中國人的消費習慣改變產(chǎn)品，這一點是很大的弊端?！?/p>

賽百味在中國的總加盟商穆澤華對此深有同感，“最頭痛的事情就是去巡店、糾正它們在店內(nèi)出售包子與香煙等‘出格行為’。”而自己希望適應(yīng)當?shù)厝丝谖?，增加一些本土化產(chǎn)品的提議，由于需要總部審批且流程過于繁瑣冗長，最終也常常不了了之。

這也印證了我們之前提到的效率問題，對于餐飲這個根植于民間的行業(yè)來說，最有話語權(quán)的其實就是各地的加盟商，最佳的改革也該由下而上進行。但面對賽百味自上而下構(gòu)建起的嚴密、僵化體系，本末倒置的結(jié)果就是被消費者拋棄。

賽百味原本是有機會改變這一切的。

隨著數(shù)字化的發(fā)展，原本在加盟模式下，由品牌到加盟商再到消費者的線性傳導機制，已經(jīng)在悄然間進化為“品牌-加盟商-消費者-品牌”的環(huán)形傳導機制。

消費者可以繞過加盟商，直接通過社交平臺向品牌方反饋體驗，進而與品牌方進行良性互動。而社交平臺也成為當下很多餐飲品牌立人設(shè)、與消費者建立親密關(guān)系的重要媒介。

但悲哀的是，賽百味早已養(yǎng)成路徑依賴，且體系已然僵化的它在面對時代的變化時暴露出嚴重的滯后性。一直到2016年，由于彼時的賽百味已經(jīng)深陷虧損與閉店泥潭，這才倒逼著它關(guān)注起數(shù)字化，在成立專門對接消費者的新部門的同時，也開始發(fā)力訂餐App與外賣等同行早就卷成紅海的“新”領(lǐng)域。

對于一個全球性的餐飲品牌來說，這種滯后性同樣令人詫異。

而在餐飲競爭尤其激烈、變化尤其迅猛的中國餐飲市場上，原本就不占優(yōu)勢的賽百味在數(shù)字化，哪怕是營銷方面的滯后性被進一步放大：

相比在海外動輒上億的廣告投入，賽百味雖然在中國設(shè)有全國廣告基金，但經(jīng)費來自各地門店的抽成。然后就形成了一個尷尬的閉環(huán)：知名度低，缺少曝光-業(yè)績差，沒錢搞宣發(fā)-知名度低，缺少曝光。疊加賽百味樸素的官網(wǎng)頁面，以及冷清的社交平臺，“躺平”的賽百味在中國不被消費者重視也就不奇怪了。

總而言之，先天不足與后天失調(diào)讓賽百味在中國的發(fā)展舉步維艱。雖然賽百味大中華區(qū)總經(jīng)理托馬斯對中國市場仍有信心，“常到賽百味的消費者可以看到，在過去的十年中，價格基本上沒有怎么變化。能做到這一點，這是與其的采購體系分不開的，”但根子上的問題不解決，最終泯然眾人矣也就不奇怪了。

最初將賽百味引入中國的美國人吉姆·布萊恩特對此深以為然，“我已經(jīng)厭倦了巡查店鋪和將溫度計插到肉丸等看不到頭的監(jiān)控工作……對于原本就不熟悉三明治的中國市場來說，賽百味跳過先做直營來摸清發(fā)展模式，再做加盟復制模式的舉動實在是太不明智了?！?/p>

可以說，對賽百味的看衰幾乎是業(yè)內(nèi)共識，餐飲連鎖品牌顧問王冬明就曾坦言，“賽百味的品牌不跟市場對接，發(fā)展模式不跟中國對接，產(chǎn)品不跟消費者對接，發(fā)展前景堪憂?！?/p>

而深陷危機的賽百味能否在中國，亦或在全球市場上演東山再起的奇跡，我們不得而知。只是再固守原有的僵化體系，不緊跟時代做出真正改變，賽百味必死無疑。