“十年后的萬科還是地產公司嗎?我想不應該是了，即使是，也應該會慘淡經營。”6月29日，萬科董事會主席郁亮在2017年度股東大會上如是說。仿佛卸下一身硝煙的戰(zhàn)袍，以一個羽扇綸巾的姿態(tài)轉身走向“美好生活”。

“美好生活場景師”是郁亮時代最常提起的一個詞，意味著萬科再一次開啟了多元化發(fā)展的道路。建造養(yǎng)老公寓、發(fā)展商業(yè)、物流、長租公寓、冰雪度假、教育、產業(yè)辦公等業(yè)務，新時代的萬科業(yè)務幾乎涵蓋了一個城市生活所涉及的所有領域。

有意去掉萬科地產屬性的郁亮表示，“方向是明確的，路徑是不清晰的。”

轉型和多元化也成為2018年很多房企的關鍵詞。與以往不同的是，此次房企轉型的特點是：未來不再是“一錘子買賣”，而是隨著持有型項目的增加，參與到城市生活運營中，房企也將完成從“生意人”到“城市運營者”的角色轉變，盡管利潤增長短期內放緩不可避免。

去地產化？還是換一種玩法

2018年，融資渠道收窄，融資成本大幅上升，房企資金鏈今年面臨著前所未有的困境。而房地產市場已呈現(xiàn)冰火兩重天的格局。一方面，北京、上海、深圳等一線城市房價出現(xiàn)了調整，成交量大幅萎縮，同時一線城市周邊的一些三四線城市房價甚至出現(xiàn)了腰斬。另一方面，武漢、成都等二線城市房價走勢強勁，部分熱點三四線城市房價快速飆升。可以預見的是，隨著調控政策對高房價的圍追堵截，房地產未來的利潤空間將會持續(xù)被壓縮，轉型看起來勢在必行。

2018年3月，萬科公布了2017年度報告，公司實現(xiàn)銷售面積3595萬平方米，銷售金額5299億元，同比分別上升30.0%和45.3%，市場份額從2016年的3.1%上升至2017年的4.0%。相比之下，營業(yè)收入僅實現(xiàn)了1%的微弱增長。

4月26日，萬科發(fā)布2018年第1季度報告顯示，實現(xiàn)營業(yè)收入308.3億元，同比增長65.8%;實現(xiàn)歸屬上市公司股東的凈利潤8.9億元，同比增長28.7%。

按照萬科總裁祝九勝在6月29日股東大會的話來說：“萬科銷售金額全年增長45.3%。南方28.6%，上海區(qū)域28.33%，北方區(qū)域23.8%，區(qū)域分布平衡合理，22個城市銷售金額超百億。我們的產品聚焦于普通人的自住需求，住宅占82.7%，商辦占比13.6%，其它配套占3.7%，其中93%的住宅是中小戶型。”

這一數(shù)據(jù)顯示，住宅項目的銷售收入仍是萬科重要的流量入口，萬科自然不會放棄，而是換一種玩法而已。

多元化發(fā)展的前車之鑒

創(chuàng)建于1984年5月的萬科，是國內首批公開上市的企業(yè)之一。隨著萬科的A股、B股先后上市，充沛的資金讓上世紀90年代中期的萬科多元化開展得如火如荼，涉足商貿、工業(yè)、地產、證券、文化五大行業(yè)。資金分散、人力分散導致的結果就是企業(yè)規(guī)模和利潤都上升乏力，甚至出現(xiàn)停滯不前。而同時期走專業(yè)化道路的三九集團，1996年規(guī)模有40多億元，海爾有60多億元。當時還是萬科總裁的王石意識到：如果戰(zhàn)略目標不清晰，管理能力不夠成熟，盲目跨界，多元化發(fā)展會分散企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

在多元化道路遇阻后，王石竭力主張專業(yè)化，為了實現(xiàn)這個目標，他把一些賺錢的企業(yè)都賣掉了。萬科的調整基本上經歷了3個階段：首先是從多元化經營向專營房地產集中;然后是從房地產多品種經營向住宅集中;最后就是投放的資源由12個城市向北京、深圳、上海和天津集中。其間對其他企業(yè)關停并轉，該賣的賣，回籠資金1.3億元。

時隔二十多年，萬科再次走上多元化發(fā)展的道路，甚至刻意抹去地產公司這個概念，拋棄當初執(zhí)著追求的“地產專業(yè)化”，是順勢而為還是已經想好另一種玩法?

一位曾在萬科任職的業(yè)內人士表示，其實從2013年萬科就提出了“城市配套服務商”概念，去地產化從那時就埋下了伏筆。所謂城市配套服務商，可以把房子比喻成一個硬件，就像蘋果手機，蘋果硬件做得再好，也不過是一個硬件公司，而硬件公司在資本市場中是沒有想象空間的，隨著技術的更新，被淘汰的幾率也就越大，蘋果之所以擁有高估值，是因為它的軟件系統(tǒng)帶來的 ‘互聯(lián)網(wǎng)服務收入’。在華爾街，硬件公司的市盈率往往不過15倍，而互聯(lián)網(wǎng)公司的市盈率往往會給到30~60倍。

此前，郁亮曾多次帶隊到騰訊、阿里學習。“城市配套服務商”也好，“美好生活場景師”也好，未來房企的戰(zhàn)略邏輯將是：賣房子相當于賣“硬件”;通過出售房子，獲得了大量客戶，圍繞客戶做增值服務，這種收入就類似于把裝備賣給游戲參與者。當然這種模式，或許會讓習慣了暴利快周轉的房企在很長一段時間內陷入資金鏈的困境中。

焦慮的萬科

郁亮的高調轉型的聲明，讓很多人驚呼看不懂，因為萬科去年的市場份額在增加，業(yè)績表現(xiàn)也很靚麗。

7月4日，萬科發(fā)布銷售簡報，2018年上半年，萬科實現(xiàn)合同銷售金額3046.6億元，同比增長9.91%，合同銷售面積2035.4萬平方米，同比上漲8.93%。

正是在房地產市場中順風順水之時，為啥還非要宣布萬科準備轉型發(fā)展了呢?

奔著“美好生活”奔跑的萬科似乎有點焦慮。

今年以來，地產股一直維持著低迷的走勢，最近的利空政策頻發(fā)更是讓地產股跌跌不休。自棚改政策調整消息一周來，地產股市值蒸發(fā)逾3000億元，自今年1月底以來，地產股市值蒸發(fā)總計過萬億元。僅最近一周，萬科A(23.210， 0.00， 0.00%)市值跌去約400億元。

在6月29日的股東大會上，一位小股東問郁亮：“我在40元/股的時候沒有賣，現(xiàn)在萬科股價已近腰斬，要不要拋售?”郁亮回答：“勸人買賣股票是危險的事兒，做人要厚道，堅決不勸人買股票、賣股票。萬科做好自己的事情，市場出現(xiàn)的變化是我們不可控的，留得青山在不怕沒柴燒。”

郁亮所要留住的青山，指向了萬科的“戰(zhàn)隊”，但這支戰(zhàn)隊似乎并未到達郁亮的滿意。兩年間，萬科在銷售規(guī)模排行榜上的位置先后被恒大和碧桂園趕超，新業(yè)務的增長也一直未有明顯進展，與此同時，一線業(yè)務骨干積極性不高，一些萬科老將陸續(xù)離職，萬科的焦慮不僅來自外部環(huán)境，還在于內部。

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發(fā)動基層、提振士氣成為萬科當下所急需解決的“內憂”。就在不久前，網(wǎng)上流傳萬科內部發(fā)起一場極具冒險性的“起立坐下”運動。知情人士稱，在地方公司，萬科中基層員工被要求完成一次下崗再上崗，競爭上崗失敗便離崗。具體流程為各城市公司的員工被就地免職后，崗位開放，在全公司內競聘上崗，目的是激發(fā)員工的“戰(zhàn)斗力”和“狼性”。但部門總經理級別及以上人員除外。

對于萬科的這種做法，有行業(yè)內人士表示，“這種方式的初衷是好的，但部門總經理級別及以上人員除外，意味著核心位置并未被觸動，既得利益者依舊占據(jù)大多數(shù)資源和權力。萬科南方區(qū)域某公司甚至將自己拆分成19個部門，設置了19名部門執(zhí)行合伙人來保證既得利益者的利益不會在變革中受到影響。這場改革的成功率并不高。”

一位萬科離職的人員指出，萬科人員流動一直很大，主要以專業(yè)經理到部門副經理級別等業(yè)務骨干為主，離職的原因大多因為薪酬和職位。如果大面積推行’起立坐下’選拔機制，可能還會有一批人離開。