生鮮電商被稱(chēng)為電商行業(yè)的“最后一塊肥肉”而被寄予厚望，在示范效應(yīng)與產(chǎn)業(yè)井噴的疊加力量下，近幾年,生鮮電商平臺(tái)如雨后春筍般“井噴式發(fā)展”。

然而好景不長(zhǎng)，據(jù)有關(guān)資料顯示，現(xiàn)存的4000多家生鮮電商中，面臨1%盈利，88%虧損，7%巨額虧損的慘狀。生鮮電商如今已然是一片哀鴻遍野。巨頭做不好，創(chuàng)業(yè)公司都做的半死不活，生鮮電商真的只剩下絕路一條了嗎?生鮮零售到底要以怎樣的姿態(tài)，才能走出一條自己的康莊大道呢?

由點(diǎn)至面，循序漸進(jìn)：社區(qū)生鮮成為新的主戰(zhàn)場(chǎng)

生鮮電商作為新興的市場(chǎng)藍(lán)海，在物流配送方面一直面臨著諸多難題，尤其是“最后一公里”的物流配送，痛點(diǎn)多多。不同于普通商品,多數(shù)生鮮產(chǎn)品需要冷藏或冷凍存儲(chǔ),配送也需專(zhuān)門(mén)的冷鏈物流。行業(yè)權(quán)威人士表示，生鮮產(chǎn)品的配送成本因此比普通商品至少高30%。

而且當(dāng)前國(guó)內(nèi)冷鏈物流體系并不成熟,借助第三方物流必然影響用戶(hù)體驗(yàn),自建冷鏈物流成本太高,企業(yè)無(wú)法承受。這是目前國(guó)內(nèi)生鮮電商哀鴻遍野的重要原因之一。

這時(shí)候我們不妨參考一下歐美國(guó)家的玩法，作為英國(guó)最成功的電商，阿戈斯采用的經(jīng)營(yíng)模式是通過(guò)移動(dòng)在線購(gòu)物、門(mén)店體驗(yàn)購(gòu)物和目錄式營(yíng)銷(xiāo)三種購(gòu)物方式，充分滿足消費(fèi)者的不同購(gòu)物需求。阿戈斯的客戶(hù)通過(guò)到門(mén)店或在家里查詢(xún)商品目錄，選定商品、付款，訂單由門(mén)店后臺(tái)巨大倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)統(tǒng)一配送，實(shí)際上是很像一種O2O的玩法，這也為中國(guó)企業(yè)涉入生鮮行業(yè)提供了新的思路。

而國(guó)內(nèi)各大零售平臺(tái)本身也在做渠道下沉這件事，這也為社區(qū)生鮮的發(fā)展提供了契機(jī)。于是，伴隨著一幫零售業(yè)巨頭、創(chuàng)業(yè)者以及門(mén)口野蠻人的加入，由生鮮電商轉(zhuǎn)戰(zhàn)社區(qū)生鮮的趨勢(shì)已經(jīng)是大勢(shì)所趨。

各路玩家其實(shí)方法大致類(lèi)似，就是一種“社區(qū)+生鮮+O2O”的模式，將用戶(hù)從線上拉到線下終端進(jìn)行消費(fèi)體驗(yàn)，并將其轉(zhuǎn)成優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，也可以通過(guò)線下終端將顧客拉到網(wǎng)上平臺(tái)，增加網(wǎng)絡(luò)流量，將線下顧客轉(zhuǎn)為網(wǎng)購(gòu)顧客。

京東集團(tuán)戰(zhàn)略與投資副總裁常斌旗下投資基金——啟承資本，主導(dǎo)參與了社區(qū)生鮮零售商錢(qián)大媽的新一輪融資。有消息稱(chēng)“社區(qū)便利店+同城配”模式將可能是京東未來(lái)線上線下布局重點(diǎn)。

在整個(gè)生鮮行業(yè)，“阿里系”絕對(duì)算得上強(qiáng)大，就有閃電購(gòu)、易果、極鮮網(wǎng)、盒馬鮮生等。還有原本“淘寶便利店”的入口，名字改成了“淘鮮達(dá)”，主打“一小時(shí)送達(dá)”，品類(lèi)也還是副食生鮮，甚至版面樣式都與之前近似。

除了京東。阿里這樣的零售界巨頭，很多門(mén)口野蠻人也是緊追社區(qū)生鮮這一新的風(fēng)口。其中最典型的當(dāng)屬美團(tuán)，年投入超過(guò)3000萬(wàn)的“掌魚(yú)生鮮”超市。具體經(jīng)營(yíng)模式也是實(shí)現(xiàn)線上線下一體化、提供1小時(shí)配送服務(wù)和產(chǎn)地直采。據(jù)了解，未來(lái)是要與美團(tuán)外賣(mài)O2O平臺(tái)做一個(gè)結(jié)合。

由此可見(jiàn)，現(xiàn)在社區(qū)生鮮配送已然成長(zhǎng)為一種新的趨勢(shì)，包括便利店和社區(qū)物業(yè)都成為配送的著力點(diǎn)。而以社區(qū)為依托發(fā)展生鮮零售本質(zhì)上其實(shí)是一種由點(diǎn)至面，循序漸進(jìn)的玩法。點(diǎn)多了，自然成面，有了規(guī)模化、品牌化效益。

與電商相比，電商流量紅利殆盡，流量難、流量貴有所不同。傳統(tǒng)門(mén)店的流量獲取成本非常低，只是有沒(méi)有把客流轉(zhuǎn)化為用戶(hù)經(jīng)營(yíng)而已。不僅承載了消費(fèi)體驗(yàn)的功能，還兼具倉(cāng)儲(chǔ)、物流站點(diǎn)的功能，。

與傳統(tǒng)店面相比，可以說(shuō)“社區(qū)+生鮮+O2O”的玩法其實(shí)是迎合了新零售的發(fā)展趨勢(shì)，運(yùn)營(yíng)效率方面大大提升，人均產(chǎn)出大幅度上升，每平米產(chǎn)出大幅度上升。在人效和坪效兩方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)零售，解決了掉傳統(tǒng)零售行業(yè)的兩大痛點(diǎn)。故而未來(lái)的發(fā)展也是極具想象性。

前景美好，道路曲折：社區(qū)生鮮規(guī)?；沃氐肋h(yuǎn)

社區(qū)生鮮看起來(lái)很美，但不得不說(shuō)的是從來(lái)沒(méi)有那個(gè)新事物會(huì)隨隨便便成功，即便它擁有從業(yè)者廣泛的認(rèn)可以及資本的信賴(lài)也依舊是如此。

《泰戈?duì)栐?shī)選》中有這樣一句話：“離你越近的地方，路途越遠(yuǎn);最簡(jiǎn)單的音調(diào)，需要最艱苦的練習(xí)。”

社區(qū)零售這個(gè)對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)絕對(duì)是極為熟悉的詞匯，然而正是這個(gè)熟悉的領(lǐng)域如今卻成了極為難啃的一塊骨頭。

首先是產(chǎn)品端，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化又是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的必要條件。然而生鮮類(lèi)很明顯不屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品SKU多，非標(biāo)準(zhǔn)化特征明顯，即便不是純線上模式也很難避免。而且從生產(chǎn)端來(lái)看，也不容易讓農(nóng)戶(hù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，而且考慮到成本、產(chǎn)量、銷(xiāo)路等問(wèn)題，需要產(chǎn)品多樣化才能最大化分散各種風(fēng)險(xiǎn)，也不適宜標(biāo)準(zhǔn)化。還有就是千人千面，眾口難調(diào)。不同的市場(chǎng)需要不同標(biāo)準(zhǔn)的貨品，所以對(duì)于分級(jí)檔位的劃分很難把控。

以上幾方面原因造成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化始終建立，這一點(diǎn)是生鮮電商還是社區(qū)生鮮020都沒(méi)有解決的問(wèn)題。

其次是，用戶(hù)習(xí)慣的培養(yǎng)，距離越近，證明用戶(hù)的行為習(xí)慣越是根深蒂固。除了一線城市，絕大多數(shù)地區(qū)用戶(hù)普遍時(shí)間成本不高,購(gòu)買(mǎi)生鮮產(chǎn)品也比較方便,線上平臺(tái)尚無(wú)法刺激用戶(hù)改變消費(fèi)習(xí)慣。而且 APP線下的推廣成本過(guò)高，而且需要培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣，實(shí)際運(yùn)行起來(lái)遇到了不少問(wèn)題。

另外價(jià)格也是用戶(hù)考慮購(gòu)買(mǎi)的因素之一，生鮮從生產(chǎn)地到用戶(hù)手中，其中要經(jīng)歷數(shù)不清的環(huán)節(jié)，各種成本不斷疊加，最后到達(dá)用戶(hù)手中的時(shí)候，價(jià)格已經(jīng)漲了很多。只有控制好價(jià)格，才能讓生鮮O2O走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)，打開(kāi)廣闊的大眾市場(chǎng)。

最后是收益能否覆蓋成本的問(wèn)題。據(jù)有關(guān)資料顯示，每單生鮮品類(lèi)的配送成本要占比30%以上，如果相應(yīng)企業(yè)主營(yíng)目前市面上價(jià)格較低的水果等產(chǎn)品，利潤(rùn)微薄。與此同時(shí)還有負(fù)擔(dān)店面、人員、平臺(tái)維護(hù)、營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)方面的固定開(kāi)支。

馬云說(shuō)過(guò)：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大多數(shù)人死在明天晚上。”社區(qū)+生鮮+O2O的模式是目前最為可行的方案，但探索的過(guò)程中還有很多問(wèn)題和關(guān)鍵點(diǎn)需要把握好。對(duì)于行業(yè)的玩家來(lái)說(shuō)只要確信自己腳下的路是對(duì)的即可，不用過(guò)多在意行程中的曲折。而如何解決上面提到的幾只“攔路虎”，成為行業(yè)規(guī)?；l(fā)展的關(guān)鍵所在。

打造標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式：“三大整合”成為破局關(guān)鍵

目前社區(qū)生鮮所面臨的問(wèn)題從本質(zhì)上講還是行業(yè)缺乏規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)方式，結(jié)合目前較為成功的一些案例，筆者認(rèn)為破局的關(guān)鍵在于兩大方面：一個(gè)是模式做重，另一個(gè)是大數(shù)據(jù)。

一個(gè)企業(yè)要想走得遠(yuǎn)，一定要考慮到競(jìng)爭(zhēng)的壁壘和模式的可復(fù)制化。雖然重資產(chǎn)模式看起來(lái)笨重、前期投入大，但輕資產(chǎn)模式下可能出現(xiàn)的品控、物流、售后等影響消費(fèi)體驗(yàn)的問(wèn)題都能在重資產(chǎn)模式下得到控制和解決。另外大數(shù)據(jù)是未來(lái)行業(yè)的標(biāo)配這一點(diǎn)毋庸置疑，如何更好地利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行賦能成為行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。而基于這兩方面考慮細(xì)分衍生出了三大整合。

一：整合冷鏈、物流、倉(cāng)儲(chǔ)

這一點(diǎn)，行業(yè)玩家可以效仿京東。整合產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)用提高供應(yīng)鏈效率的方式降低產(chǎn)品價(jià)格、降低運(yùn)輸過(guò)程中的損耗。將業(yè)務(wù)延伸至倉(cāng)儲(chǔ)、售后等供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，最終通過(guò)持續(xù)的成本降低實(shí)現(xiàn)多環(huán)節(jié)的盈利。在發(fā)展前期，重模式雖然投入偏大，但最難啃的骨頭往往最盈利，這一種模式在后期所帶來(lái)的效益溢于言表，而且隨著時(shí)間發(fā)展，邊際成本逐漸遞減，故而盈利可期。

二：整合傳統(tǒng)“夫妻店”

基于用戶(hù)習(xí)慣培養(yǎng)難這一問(wèn)題，可以通過(guò)整合根深蒂固的“夫妻店”。可以參考羅家坡的玩法，它選擇與便利店進(jìn)行合作。在每個(gè)社區(qū)便利店門(mén)前掛上一塊“阿里菜菜生鮮連鎖”的招牌。同時(shí)，在業(yè)務(wù)上并不沖突，每完成一筆交易，羅家坡就會(huì)給超市一筆提成，一年下來(lái)平均能為社區(qū)每家超市增加數(shù)萬(wàn)元收入。這一玩法的本質(zhì)其實(shí)是借勢(shì)傳統(tǒng)零售店的人流量，迎合了當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)用戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣，不失為快速切入市場(chǎng)的一條捷徑。

三：整合大數(shù)據(jù)資源

關(guān)于大數(shù)據(jù)整合主要是農(nóng)產(chǎn)品本身以及客戶(hù)的口味數(shù)字化，這一方面可以幫助平臺(tái)進(jìn)行庫(kù)存管理，對(duì)農(nóng)產(chǎn)品上游的諸多環(huán)節(jié)起到指導(dǎo)作用，提升工作效率;另一方面利用大數(shù)據(jù)分析社區(qū)購(gòu)物人群，用戶(hù)消費(fèi)行為的全面洞察讓平臺(tái)獲得對(duì)應(yīng)的用戶(hù)畫(huà)像，洞察用戶(hù)的各種需求，掌握用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，從而實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化推送。提高平臺(tái)的服務(wù)能力。

“三大整合”是針對(duì)目前社區(qū)生鮮O2O的幾個(gè)普遍性痛點(diǎn)提出的，當(dāng)然了，商業(yè)環(huán)境日新月異，不同地區(qū)也有相應(yīng)的地域性差異，具體如何經(jīng)營(yíng)還需要行業(yè)玩家因地制宜。但只要把握好產(chǎn)品品質(zhì)，進(jìn)行科學(xué)的管理模式，未來(lái)的發(fā)展前景必定會(huì)充滿光明。