借助疫苗和新冠特效藥，輝瑞在全球打了一個漂亮的翻身仗，不僅將“疫苗”“新冠特效藥”與公司品牌牢牢綁定，也使其“為患者帶來改變其生活的突破創(chuàng)新”的愿景變得更加可信。輝瑞在新冠疫情中的優(yōu)異表現(xiàn)甚至有憑一己之力拉升“行業(yè)好感度”的作用，盡管美國醫(yī)藥產業(yè)發(fā)達，但民眾對制藥巨頭的信任度長期在低線徘徊，人們質疑它們嘴上說一套，實際做一套，和政客的行為表現(xiàn)相似。

輝瑞此番在第一時間 all in 疫苗，而不是新冠特效藥，選擇首次在疫苗技術中嘗試mRNA技術路線，而不是看起來更加穩(wěn)妥的其他成熟路線，表面上看，是一系列賭對了的決定，但在輝瑞CEO Albert博士看來，完成用9個月研發(fā)疫苗這種不可能的任務不是靠運氣，而是因為輝瑞在此之前做足了準備。

準備甚至可以追溯到新冠爆發(fā)前兩年，輝瑞在Albert的帶領下，啟動了一場公司歷史上最激烈的改革——剝離了“大卻增速減緩”的消費保健品和非專利藥業(yè)務，立普妥、偉哥等知名品種被剝離，此舉的目的是將自己重新定位為一家專注于更多創(chuàng)新藥物和疫苗的公司。盡管這項大刀闊斧的改革在當時受到了內部人士的質疑，質疑的原因是“輝瑞將不再是那個最大的公司”，但這反而堅定了Albert改革的決心，因為“成為最大不是目標，成為最強才是”。在他看來，從成功到偉大的旅途中，告別過往的難以維持的“輝煌”，找到新的增長引擎是必經之路。他的座右銘是“增長是等不來的，只有被創(chuàng)造出來”。

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除了戰(zhàn)略上的收縮與聚焦，Albert在上任之后不吝惜砸重金與低調、有實力的生物科技公司展開深度合作，正是在合作開發(fā)癌癥疫苗的過程中，BioNTech這家企業(yè)在mRNA技術上的積累讓輝瑞印象深刻，并在一年后有底氣選擇這條從未運用在疫苗上的技術路線。而對“鈔能力”有限的BioNTech而言，除了資深研發(fā)團隊支持，輝瑞強大的“盟友力”更體現(xiàn)在主動攬起“兜底”的責任——在雙方簽訂的協(xié)議中，BioNTech無需為研發(fā)資金操心，只需要和輝瑞的專家組一道一門心思往前趕進度即可，一旦研發(fā)成功，BioNTech再從后續(xù)疫苗營收中抽取一部分作為50%的開發(fā)成本給到輝瑞，而倘若失敗，輝瑞承諾將不再問BioNTech追要任何研發(fā)經費。

事后看，Albert至少堵上了個人的前途。新冠爆發(fā)前不久，他從首席運營官升至CEO。研發(fā)疫苗要花數(shù)十億美元，這筆開支在輝瑞的預算之外。作為一家上市公司，輝瑞當時面臨最糟糕的雙面夾擊，一面是遠超預算的花費，另一面是多地封控導致的不及預期的收入。但與改革遇到阻力不同，這一次，開發(fā)疫苗在公司內部獲得了“全員綠燈”，大家在內心中達成了共識，“假如我們今年未能完成業(yè)績指標，一年后沒有人會記得，但如果我們錯過了為世界做出我們的貢獻的機會，那么我們每一個人都會為此感到終生遺憾。”

重要的是去做些什么，哪怕沒有萬全把握，至少也奔跑在了正確的道路上，年末能讀到這么一個“勇者得到犒賞”的故事，還是挺激勵人心的。

以下內容摘編自輝瑞CEO Albert Bourla博士所著的《Moonshot: Inside Pfizer"s Nine-month Race to Make the Impossible Possible》（輝瑞登月：九個月研發(fā)出新冠疫苗背后，從不可能到可能）。

不同尋常的選擇

西雅圖出現(xiàn)全美第一例新冠死亡病例后，我收到了時任美國總統(tǒng)特朗普的白宮會議邀請，那時我在歐洲參加另一個會議，研發(fā)負責人Mikael Dolsten代替我出席。

他提前一天抵達華盛頓，我們商量要在會議上如何表明輝瑞的做法。Mikael和我都認為，比起藥物，我們應該把研發(fā)重點放在疫苗上。藥物無法終止Covid-19，但疫苗可以。輝瑞具備端到端的疫苗研發(fā)能力，我們有強大的人才隊伍，率隊的是一名堅毅、勇敢的德國科學家。我對Mikael說，“如果不是我們，還能是誰？告訴白宮，輝瑞全力以赴開發(fā)（all in）疫苗。”

但研發(fā)疫苗要花很多錢，這筆錢在我們的預算之外，首席財務官Frank D’Amelio提醒我們這個事實。我至今記得當Mikael在筆記本上寫下預計的花費時，F(xiàn)rank臉上的驚訝表情。

雪上加霜的是，由于多地出現(xiàn)封鎖，輝瑞生物制藥集團負責人表達了對未來業(yè)務收入的擔憂。作為一家上市公司，我們面臨的是最糟糕的雙面夾擊，一面是遠超預算的花費，另一面是不及預期的收入。

我詢問了所有人的意見，得到的回答是一致的，我們必須這么做。疫情籠罩之下，財務表現(xiàn)應該讓位于拯救生命。“顯然，這是一個不同尋常的選擇。假如我們今年未能完成業(yè)績指標，一年后沒有人會記得，但如果我們錯過了為世界做出貢獻的機會，那么我們每一個人都會為此感到終生遺憾。”

“顯而易見”未必“正確”

在2020年疫苗研發(fā)的那9個月里，我們要做出成百上千個決定，幸運的是，大多數(shù)情況下我們都做出了正確的決定。更重要的是，在選擇哪一種技術路線研發(fā)疫苗時，我們選擇了mRNA，這不是一個顯而易見的選擇。

在研發(fā)疫苗時，輝瑞團隊在病毒載體疫苗、重組蛋白疫苗、滅活疫苗、mRNA等技術平臺都有經驗。早在兩年前，我們和德國生物技術公司BioNTech合作專攻癌癥治療，當時我們就相信，BioNTech掌握的mRNA技術將有助于我們開發(fā)更加有效的流感疫苗。

傳統(tǒng)疫苗通常包含病原體的弱化、死亡或非感染性部分，它們不會引起疾病，但免疫系統(tǒng)會將它們識別為外來入侵者，并會召集防御系統(tǒng)，即抗體和T細胞，來對抗它們。當真正的病原體出現(xiàn)時，身體會準備好數(shù)以百萬計的抗體和T細胞攻擊它們，從而減少它們引起疾病的機會。

傳統(tǒng)疫苗向人體直接注射蛋白質抗原，而mRNA疫苗則使用病毒的獨特遺傳片段轉錄合成為mRNA——信使核糖核酸，作為決定身體機能的遺傳數(shù)據(jù)庫DNA和構成生命有機體蛋白質的生成之間的中介，它能夠接受DNA中的指示，并將其傳遞給細胞，從而在體內制造特定的蛋白質。相當于給病毒畫了幅肖像畫，讓免疫細胞去識別，引起機體免疫反應。

和傳統(tǒng)疫苗相比，mRNA技術還具備更高的一致性、應對變化更加靈活的優(yōu)勢——可以通過改變疫苗中的RNA順序，研發(fā)出加強針來應對新的毒株。

2020年初疫情在武漢爆發(fā)后，BioNTech的伙伴第一時間開始分析病毒序列。1月11日，中國科學家與世界分享了病毒全基因組序列。病毒以超出所有人預料的方式擴散，亟需開啟疫苗研發(fā)，BioNTech的創(chuàng)始人Ugur想到了我們，他聯(lián)系了輝瑞疫苗團隊的首席科學家Kathrin Jansen。

早在Ugur與Kathrin通話之前，我已經詢問了Kathrin對疫苗研發(fā)技術的意見，她和團隊商量后建議開發(fā)mRNA疫苗，當這個建議最終被輝瑞研發(fā)負責人Mikael通過Facetime再次送到我面前時，我對這個結果依然感到意外。

“老實說，Mikael，這不是我期待的建議，它太冒險了。”

我的懷疑基于事實和理性的考量。首先，mRNA技術盡管很有前景，卻至今從未被用于疫苗開發(fā)，沒有成功的先例。其次，選擇和BioNTech聯(lián)合開發(fā)的話，協(xié)商過程就要耗費數(shù)月，時間上并不經濟。第三，BioNTech規(guī)模有限，輝瑞很可能需要承擔疫苗開發(fā)和生產過程的所有開支，成功了，兩家公司平分收益，萬一失敗了，輝瑞將獨自承受所有損失。

“mRNA技術是最理想的選擇，它的研發(fā)速度更快，應對新毒株有更加靈活的優(yōu)勢。無論腺病毒疫苗，還是其他載體疫苗，在研發(fā)加強針時難度都更大，因為免疫系統(tǒng)在產生對抗新冠病毒抗體的同時，也會產生對抗腺病毒的抗體。”Mikael說。

因為mRNA是合成的，不含活的病毒顆粒，作為一款產品確定性更好。一旦病毒發(fā)生變異，對于傳統(tǒng)的載體疫苗，研發(fā)加強針需要耗費數(shù)月，而mRNA疫苗可以將這個時間縮短至幾周。

Mikael又補充道，“mRNA技術的研發(fā)速度更快，但疫苗必須冷凍運輸?！?/p>

這是又一個我之前沒有想過的困難。

mRNA疫苗研發(fā)失敗的風險更高，需要更加苛刻的運輸條件，但它可以最快出結果。輝瑞的疫苗團隊100%支持mRNA疫苗。疫苗專家代表醫(yī)藥行業(yè)中一類特殊的人，他們的職責是守護“健康的人”，正因為疫苗不同于藥物，使用者是健康的普通人，因此疫苗專家對疫苗風險和效果的評估趨于保守。他們做出的選擇一定是出于更加審慎的考量。

2020年4月9號，我們和BioNTech簽訂了mRNA新冠疫苗的合作協(xié)議。BioNTech從輝瑞處收到了7200萬美元的預付款，并有資格獲得未來里程碑付款的額外5.63億美元，總對價約為6.36億美元。此外，輝瑞打算通過購買公司股權向BioNTech提供1.13億美元的現(xiàn)金（使輝瑞當時對BioNTech的總所有權達到約2.3%）。根據(jù)合作協(xié)議，雙方同意分攤所有開發(fā)成本和利潤，但輝瑞同意預先支付所有這些費用。如果項目失敗，輝瑞將獨自承擔所有損失。如果項目成功，BioNTech將從產品商業(yè)化的利潤中向輝瑞償還其開發(fā)成本份額。

立壯志，變不可能為可能

通常而言，開發(fā)疫苗的時間跨度以“年”為計量單位，一些疫苗需要的時間更久，比如HIV疫苗，人類已經為此投入了幾十年，至今依然難產。

我要求研發(fā)團隊提交進度計劃。在2020年4月的視頻會議上，疫苗團隊首席科學家Kathrin和團隊展示了一份激進的計劃——2021年上半年完成關鍵的第三階段臨床試驗（疫苗須經歷不同的開發(fā)和測試階段——臨床試驗通常包括三個階段，最后一個階段旨在評估產品預防疾病的能力，即所謂的效力）。

在研發(fā)團隊看來，這是他們可以提供的最快進度表，為此他們感到既疲憊又自豪。但與此同時，疫情加速蔓延，尤其在我們工作和生活的紐約，醫(yī)院出現(xiàn)了擠兌，ICU沒有能力接收所有病人，尸體被堆放在冷藏卡車里，因為所有的太平間都滿了。感染率、死亡率每天都在上升，經濟狀況岌岌可危。

留給我們的時間不多了。我知道，一個世紀之前，在1918年流感大流行期間，第二波比第一波致命得多。我也知道，在即將到來的秋天，我們將面臨新冠大流行疊加流感季節(jié)的雙重危險。

“計劃不夠好，”我告訴團隊，“我們必須在今年10月之前完成研發(fā)。到明年我們必須有數(shù)億劑疫苗，而不是數(shù)千萬劑?！?/strong>

我仍然記得他們驚訝的面孔投射在我的電腦屏幕上，那不是計劃被否定后失望的表情，而是對我要求他們做的事情感到震驚和困惑。他們覺得這是不可能的。我們爭論了一段時間，他們的事實是確鑿的，他們的論據(jù)是明確的。從理性上講，他們是對的。我的要求“不可能”被完成，但它“必須”被完成。

我讓他們回過頭來重新思考一切，把不可能變成可能。他們應該對成本“零擔憂”，他們不應該考慮投資回報，他們可以擁有完成計劃所需的所有資源。他們應該考慮并行而不是按部就班地做事。他們應該以巧妙、創(chuàng)新的方式設計他們的實驗，使我們能夠快速決定最終疫苗。他們應該在最終疫苗確定之前就建立制造能力，采購所有現(xiàn)成的所需原材料，并下達承諾訂單購買那些不容易獲得的原材料。最后，我還要求他們附上一張幻燈片，計算如果我們未能制定這樣的計劃，10 月份將有多少人死亡。

一周后，我面前出現(xiàn)了另一份“天才計劃”，順利的話，研發(fā)成果將在2020年10月底前揭曉。

FDA為批準的疫苗設定了至少50%的效力下限。我們的團隊設計的這項研究能夠證明60%的疫苗效力，這是一個更高的內部標準。FDA通常要求緊急使用授權提供兩個月的安全數(shù)據(jù)，而完全批準則要求提供六個月的安全數(shù)據(jù)。無論如何，我們的團隊將對登記的參與者進行為期兩年的跟進。我們的數(shù)據(jù)專家進行的統(tǒng)計分析表明，對于這種水平的療效（60%），他們總共需要至少164次COVID-19事件（患病的參與者）才能證明具有統(tǒng)計學意義的療效。

一萬到一萬五千名參與者的研究規(guī)模可能會在不到一年的時間內產生這些結果（取決于疾病/感染的發(fā)生率）。研究團隊決定擴大研究規(guī)模，招募三萬名參與者，這樣他們就可以更快地積累樣本數(shù)據(jù)（后來我們將這個數(shù)字增加到四萬六千多人）。

我們面臨的挑戰(zhàn)還有，世界上任何地方都沒有任何mRNA產品（藥物或疫苗）的工業(yè)化生產先例。到目前為止，我們只是在實驗室小規(guī)模生產mRNA用于研究需要。我們的制造團隊將不得不發(fā)明、設計和訂購目前不存在的生產設備。

至于疫苗運輸，眾所周知，沒有汽車或飛機可以承受零下七十攝氏度的溫度。因此，以運輸其它需要冷鏈的疫苗或藥物的方式運輸mRNA疫苗顯然行不通。通過跳出框框思考（think out of the box），我們意識到解決方案就在“盒子”內——我們發(fā)明了一個成本相對較低的容器，通過用干冰填充的方式，該容器可以將零下七十攝氏度的溫度保持一到兩周。我讓工程師設計一個可以重復使用的盒子，盒子里放上電子設備，包括GPS定位儀、溫度計和光探測器。

整個計劃可能耗資高達20億美元。我批準了這項計劃，向團隊表達了祝賀與感激。這是一個非常昂貴的“賭注”，我知道，如果項目失敗，在我擔任首席執(zhí)行官的第二年“燒掉”20億美元將是多么痛的損失。但我也知道，這不會讓公司倒閉，這是正確的做法。

我打電話給輝瑞的首席董事Shantanu Narayen，與他討論這個問題。Shantanu是Adobe的董事長兼首席執(zhí)行官，自從我擔任首席執(zhí)行官以來，他一直是我的導師。他是理性的代言人，具有將人們團結在一起的獨特能力。他仔細聽了我的計劃，認可這個計劃是正確的。

我又打電話給其他幾位董事會成員，以確保他們同意。每個人都非常擔心新冠在世界范圍內的傳播，并認為輝瑞能夠而且應該發(fā)揮作用。形勢的危急需要采取全力以赴（all in）的方法。幾天后，我向全世界宣布，輝瑞打算在10月底前研制出一種針對全球新冠大流行病的疫苗。

優(yōu)先供給美國？

公平才是第一位的

當我們開始COVID-19項目時，我已經明確表示不應該考慮投資回報。到了2021年五月，一些國家的政府已經開始了采購討論，他們都想要知道一個具體的價格。我們內部從未討論過疫苗的價格或計算過收入，是時候做出決定了。

我讓定價團隊計算全球COVID-19危機的經濟帳，他們得到了驚人的數(shù)字。對于假定的65%的疫苗療效，僅住院費用的減少就將達到數(shù)千億美元。哪怕將疫苗定價為每劑600美元，醫(yī)療保健系統(tǒng)為此支付的費用仍然低于它節(jié)省的費用——這還不包括挽救的人類生命的價值。

我讓團隊提供麻疹、帶狀皰疹、肺炎等其他尖端疫苗的當前成本。在美國，它們的價格在每劑150到200美元之間。只要我們的定價符合這個標準，沒有人能說我們是在利用大流行病發(fā)財。

當關于定價的討論還在進行時，某種不適感開始折磨我。我在想，我們可能會錯過一個獲得比公平的財務回報更有價值的東西的機會，我們有機會重新贏得我們行業(yè)的聲譽，該聲譽在過去二十年一直受到抨擊。在美國，就聲譽而言，制藥業(yè)在所有行業(yè)中排名幾乎墊底，略微高于政府。我再次要求定價團隊給我目前最便宜的商品疫苗的價格。在美國，流感疫苗的價格是70美元，但它們的保護率也很低，約為50%，底線價格在20到30美元左右。

“我們要改變定價策略?！蔽腋嬖V團隊，“對于高收入國家來說，疫苗價格起點應該是流感疫苗定價的底線。對于大額訂單，我們還承諾提供折扣。”

“但這是一頓簡餐的費用，而不是尖端疫苗的費用，”定價團隊的人說。

“一頓簡餐費用”，我非常喜歡這個表達。后來，當記者問及定價時，我經常使用它。我轉向這位同事說：“你可以在市場營銷方面成就一番事業(yè)?！?/p>

當美國和歐洲的談判代表得知我們大幅降低了疫苗價格，他們非常驚訝。我們最關心的是疫苗必須以公平的方式提供給任何地方的每個人。公平并不意味著平均。公平意味著我們向更需要的人提供更多。因此，我們要針對不同地區(qū)制定不同的價格。

我們最終決定，較富裕（高收入）國家的價格是“一頓簡餐的價格”?！睂χ懈呤杖雵遥瑑r格在此基礎上減半。對于中低收入和低收入國家，我們將以成本價提供疫苗，前提是這些國家向其公民免費提供疫苗。

最先下訂單的多數(shù)是高收入國家，以確保疫苗劑量夠用到2021年結束。歐洲、美國、日本和英國都采購了我們的疫苗。不幸的是，許多中低收入國家決定只使用其他疫苗，要么是因為當時 mRNA技術尚未經過測試，要么是因為其他公司已向他們承諾本地制造。盡管我們當?shù)氐膱F隊努力嘗試，但未能成功改變領導者的想法。

在疫苗被證明有效后，已經訂購了一億劑的美國政府找到我們，要求再訂購一億劑。而就在幾個月前，我們曾要求OWS（曲速行動，是美國聯(lián)邦政府為了研發(fā)疫苗以預防新冠在美國繼續(xù)傳播而發(fā)起的計劃）額外訂購一億劑，因為我們的供應即將售罄。他們拒絕了。我親自打電話給OWS領導層，告訴他們歐洲已經訂購了兩億劑，他們采取同樣的做法才是明智的。

我記得說過，若只是因為他們沒有下夠訂單而導致美國無法從一家美國公司獲得疫苗，會很尷尬，并強調我們打算堅持嚴格按照已確認訂單分配生產的原則，遵守我們的承諾。這就是說，如果他們后來改變主意，我們不準備從已經下訂單的其他國家/地區(qū)拿走劑量。OWS當時又拒絕了。現(xiàn)在他們想要額外的一億劑，而且馬上就要，問題是我們前六個月的所有預計供應都已經分配給其他國家，并且很難在六月之前提供額外的劑量。

討論陷入僵局時，特朗普總統(tǒng)的女婿兼顧問賈里德·庫什納（Jared Kushner）打電話給我來解決這個問題。賈里德表示他認為官僚主義很荒謬，并承諾會給合適的人打電話。通過幾次電話后，我們的律師達成了一個雙方都同意的解決方案。

但隨后又出現(xiàn)了交貨時間表的問題。賈里德要求為美國額外的一億劑疫苗制定一個非常激進的交付計劃，他想要在2021年第二季度完成。要做到這一點，我們將不得不從加拿大、日本和拉丁美洲國家調取疫苗，所有這些國家的訂單都比美國早。我拒絕這樣做，我們兩個之間的爭論變得激烈起來。

我提醒賈里德，我已經對Moncef Slaoui（OWS首席顧問）說得很清楚，我們不會從其他國家獲取劑量給美國，而且我?guī)缀跗砬驩WS增加他們在第一份合同中的訂購數(shù)量，但他們一再拒絕這樣做。但賈里德沒有讓步。在他看來，無論如何美國都是第一位的。在我看來，公平必須放在第一位。他提醒我，他代表政府，他們可以“采取措施”來執(zhí)行他們的意愿。

“隨便你，賈里德?！蔽一卮鸬?，“我寧可讓日本首相向你抱怨奧運會被取消，而不是向我抱怨?！?/strong>

值得慶幸的是，我們的制造團隊繼續(xù)創(chuàng)造奇跡，我收到了改進的制造時間表，這將使我們能夠在不切斷對其他國家/地區(qū)的供應的情況下，從4月到7月向美國提供額外的劑量。兩天后，賈里德從海湖莊園給我打電話，感謝我的合作，我們在愉快的氣氛中結束了這個回合。

本文摘編自《Moonshot: Inside Pfizer"s Nine-month Race to Make the Impossible Possible》