對于蔚來而言——“看不懂”，可能是很多局外人對其的刻板印象。

從最開始毛利率為負(fù)，“賣得越多虧得越多”，到提供包括“一鍵加電”等水平遠(yuǎn)超競品，價(jià)格卻并不算高的服務(wù)包；從平均40萬元以上的產(chǎn)品售價(jià)，到單季度幾十億元的研發(fā)支出……在蔚來誕生前，中國汽車市場從來沒有過一家如此“另類”的汽車品牌。而在最近，這家公司卻突然“霸榜”高端電動(dòng)車市場了。

(資料圖片)

12月12日，蔚來按慣例在每年年底的NIO Day前夕，舉辦了總結(jié)溝通會。會上，蔚來聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁秦力洪展示了一張PPT。上面的數(shù)據(jù)顯示，在中國車市今年11月賣出的40萬元以上電動(dòng)車中，蔚來的市占率達(dá)到了77.6%，銷量比排名第2到第10的總額還多。

誠然，單個(gè)品牌在細(xì)分市場中一個(gè)月不過萬的銷量，并不值得大吹特吹。但如果我們把目光放在市場占有率上就會發(fā)現(xiàn)——蔚來正在這個(gè)細(xì)分市場“屠殺”競爭對手。與之相對應(yīng)的，過去在40萬元以上的燃油車市場大殺四方的德系豪華，如今切換到電動(dòng)車賽道后，連一輛月銷量過千的產(chǎn)品都拿不出來。而廣大二線豪華品牌，則僅有凱迪拉克銳歌一款車，留在了銷量前十名的榜單上。

如今，即使再苛刻的批評者也不得不承認(rèn)，蔚來已經(jīng)成為了中國品牌陣營里，無法被忽視的高端品牌標(biāo)桿。哪怕是一些出身傳統(tǒng)汽車巨頭的新勢力們，即使口頭上再“忽略”蔚來，其策略和行為上依舊免不得對蔚來“致敬”。事實(shí)上，蔚來創(chuàng)始人、董事長兼CEO李斌以及秦力洪時(shí)不時(shí)的一些“出格”言論，往往也會引來競品與友商們主動(dòng)的隔空交火。

那么，蔚來是如何走到今天的？對于這個(gè)問題，過去無論是蔚來自己的發(fā)言，還是媒體的報(bào)道與分析，都解讀得相對碎片化。于是從去年開始，秦力洪開始每年一次地召開蔚來媒體面對面，把該公司對于趨勢判斷以及自身的戰(zhàn)略應(yīng)對，與外界進(jìn)行溝通。而在今年的溝通會上，秦力洪拿出了更新版的蔚來“體系化競爭力”羅盤圖，并闡釋了該公司的變與不變。

在他的敘事邏輯里，蔚來成功的核心，是基于對趨勢的遠(yuǎn)見判斷，堅(jiān)定地做長期主義者。

什么是高端品牌的必要條件？

俗話說，人不能和命爭。因而成功的關(guān)鍵，在于把握命運(yùn)的走向。

在溝通會一開始，秦力洪就展示了一張電動(dòng)汽車近兩年來在中國車市滲透率的走向圖。從2020年到今年11月，純電動(dòng)汽車在我國的銷量占比提升了接近6倍。尤其是相比較10個(gè)月前的年初，電動(dòng)汽車的滲透率實(shí)現(xiàn)了翻倍增長。

而在蔚來所處的細(xì)分賽道，市場容量的增長則更為顯著。

首先，是這片細(xì)分市場的消費(fèi)者，越來越熱衷于選購智能電動(dòng)車，而非傳統(tǒng)燃油車。根據(jù)乘用車市場信息聯(lián)席會的數(shù)據(jù)，在2021年，我國25萬元以上的乘用車銷量中，純電動(dòng)車型僅有2.2%，40萬元以上乘用車中，電動(dòng)汽車占比則可以忽略不計(jì)。而在今年1-11月，40萬元以上乘用車中，電動(dòng)汽車銷量占比為9.5%。這其中的增長，絕對不止翻倍。

其次，入局玩家日漸豐富。目前，高端智能汽車已經(jīng)成為從寶馬、奔馳、凱迪拉克、沃爾沃這樣的國際豪華品牌，到比亞迪、上汽、吉利這樣國內(nèi)頭部自主品牌的發(fā)力方向。國際巨頭們紛紛推出了指導(dǎo)價(jià)在50萬乃至100萬元以上的車型，而國內(nèi)車企則通過創(chuàng)設(shè)新品牌、新公司的方式來發(fā)力這片過去自己不曾涉足過的市場。

在增速超越大盤的市場里，頭部玩家必然水漲船高。也正是預(yù)見到了這一趨勢，蔚來在2014年創(chuàng)立之初，就將自己的除了ET5之外的產(chǎn)品，都定在了這個(gè)區(qū)間。但看到這個(gè)趨勢的，絕不僅有蔚來一家。且不說理想和高合，前途和已經(jīng)倒下的拜騰也是如此。因此，在瞄準(zhǔn)了賽道后，如何建構(gòu)自己的獨(dú)家競爭力并成為頭部玩家，才是蔚來要解決的核心問題。

在這里我們要提出一個(gè)疑問：除了堆配置和定高價(jià)以外，成功的高端品牌必要條件是什么？

對此，我們的讀者可能會給出包括性能、設(shè)計(jì)、格調(diào)、品牌、傳承等等各種答案。但在筆者和一些行業(yè)專家看來，如果從用戶需求出發(fā)，最大公約數(shù)只有兩點(diǎn)：社交和科技。

首先來看社交。其實(shí)，品牌、造型、格調(diào)等等一定程度上都屬于一輛車賦予人的社交屬性。開什么品牌，什么造型，乃至什么顏色的車，其實(shí)是車主價(jià)值觀和人格的對外投射。尤其是在滿足剛性需求之上的30乃至40萬元以上的豪華車市場，更是如此。在這個(gè)價(jià)格區(qū)間，用戶會選擇和自己理念相通的品牌，在這個(gè)維度完成自我表達(dá)。在傳統(tǒng)燃油車市場中，奔馳的沉穩(wěn)豪華，寶馬的年輕運(yùn)動(dòng)，兩家偉大的公司都是依靠這些簡單普世的品牌形象與爆款產(chǎn)品，圈定了自己的用戶群。

接著是科技。對于產(chǎn)品上獨(dú)一無二的新技術(shù)，以及能夠帶給自身利益點(diǎn)的硬科技，用戶同樣樂于支付豪華品牌的溢價(jià)。在燃油車時(shí)代，奧迪便是通過自家獨(dú)有的四驅(qū)系統(tǒng)，以及“燈廠”的標(biāo)簽，擠進(jìn)了德系豪華三強(qiáng)的陣營。在新勢力中，特斯拉也通過領(lǐng)先時(shí)代的技術(shù)，成為了全球智能電動(dòng)汽車市場的王者。而在中國，小鵬汽車在智能駕駛和超快充技術(shù)上押重注搞自主研發(fā)，也是同樣的考慮。

那么，蔚來的解題思路是什么呢？據(jù)筆者的觀察，這時(shí)候顯然就要祭出那句經(jīng)典名言：

“小孩子才做選擇，大人選擇都要?！?/p>

去年的媒體面對面溝通上，秦力洪代表蔚來第一次放出了這張?bào)w系競爭力羅盤圖。在這張圖中，蔚來將自己的體系競爭力概括為戰(zhàn)略、商業(yè)模式與核心能力，由車、全生命周期的服務(wù)、數(shù)字體驗(yàn)和超越汽車的生活方式等四個(gè)支點(diǎn)進(jìn)行了概括。

圖注：細(xì)心的觀眾可以看看，這兩張圖的區(qū)別除了白色的注釋之外，還有什么

在這其中，有些是面向用戶的產(chǎn)品和服務(wù)，有些則是支撐這兩者的技術(shù)能力。而如果我們套用前文筆者論證的思路則會發(fā)現(xiàn)，蔚來早早地便計(jì)劃把社交和科技這兩個(gè)標(biāo)簽，全部納入囊中。

首先來看社交，這也是筆者認(rèn)為，蔚來做的最高明的一點(diǎn)。借助移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的豐碩成果，以及對直銷渠道和線下門店的海量投入，蔚來在社交這件事上真的做到了打穿打透。從最早的“到蔚來APP上簽到薅羊毛，賺積分買禮品”（這事筆者就干過），到年度發(fā)布會“NIO Day”的申辦；從推薦碼分享，通過撬動(dòng)用戶私域流量“漣漪模式”賣車，到NIO House“牛屋”里的咖啡館和共享會議室；從代取送車、保養(yǎng)、驗(yàn)車和加電的服務(wù)無憂與產(chǎn)品無憂，到常態(tài)化舉辦的用戶線下活動(dòng)……蔚來不僅在通過產(chǎn)品和服務(wù)觸達(dá)用戶，更在為用戶的社交提供平臺乃至談資。

顯然，作為一家成立8年，首款產(chǎn)品發(fā)布才5年的汽車企業(yè)，要蔚來和BBA去拼品牌故事和積淀無異于以卵擊石。因此，蔚來選擇建立直營體系而非經(jīng)銷商，直接為用戶提供社交價(jià)值。畢竟，相比較在廣大車主眼中，總是憋著宰自己一刀的“四兒子店”，蔚來全面自營的銷售、服務(wù)、補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)要舒心得多。而服務(wù)過程中的“驚喜感”，以及相比較過去用車經(jīng)歷堪稱“天翻地覆”的差異化體驗(yàn)，則成為了用戶與朋友分享中津津樂道的話題。更重要的是，“尊貴的蔚來車主”這句話已經(jīng)從起初的一句調(diào)侃，正在慢慢擴(kuò)展為了廣大新能源汽車用戶的共識。

接著來看科技。蔚來的話題熱度太高，以至于大家往往忽略了蔚來在科技上的投入和領(lǐng)先。很多批評者其實(shí)沒有意識到，蔚來是全國乃至全球范圍內(nèi)除了特斯拉之外，唯一采用全棧自研的方式進(jìn)行電機(jī)、能源補(bǔ)給和智能駕駛系統(tǒng)等智能汽車核心技術(shù)研發(fā)的企業(yè)。在蔚來創(chuàng)立之初，該公司便決定要在三電、充換電、智能駕駛和智能座艙等領(lǐng)域進(jìn)行自主研發(fā)，并在中國的北京、上海、南京，美國的圣何塞、德國的慕尼黑、柏林等地建設(shè)了研發(fā)中心。

伴隨著全球布局的，是蔚來持續(xù)的高額研發(fā)投入。在今年前三季度，蔚來的研發(fā)投入就接近60億元。而用戶可以感知到的，便是蔚來領(lǐng)先的智能駕駛、智能座艙和方便的能源補(bǔ)給體系。正是這些技術(shù)和配置的加持，讓用戶愿意支付堪比奧迪和寶馬這樣傳統(tǒng)豪華品牌的價(jià)格，選購蔚來的車型。而其中，也包括售價(jià)近5000元，需要單獨(dú)選配的機(jī)器人伙伴——NOMI。

此外，優(yōu)秀的外觀設(shè)計(jì)也是蔚來的一大競爭優(yōu)勢。相比較一些品牌全系用同一個(gè)前臉，只做一兩輛車爆款的情況，蔚來無論是車型種類還是外觀設(shè)計(jì)，都顯得更加豐富和精致。在小紅書APP上，不少用戶都表達(dá)了對蔚來今年交付的兩款轎車顏值的好評。尤其是ET5，更受到了不少女性車主的青睞，其中不少人都曬出了自己的提車照。

不過，外界也對此有所質(zhì)疑。部分人曾提出疑問：“為何蔚來會推出多款車型，而不是像一些企業(yè)一樣僅僅發(fā)力一個(gè)爆款”。但秦力洪則提出，售價(jià)40萬元以上的高端市場，與售價(jià)10到30萬元區(qū)間的大眾品牌市場，出牌邏輯不一樣。他對此打了個(gè)很形象的比方：“假設(shè)一個(gè)人穿優(yōu)衣庫出門撞衫了，他一般不會當(dāng)回事。但如果穿上幾萬塊的奢侈品品牌的大衣撞衫，相信大多數(shù)人都會比較介意了。”

因此，蔚來必須真對不同客戶的個(gè)性化用車需求，提供多個(gè)品類的車型產(chǎn)品。

通過優(yōu)秀的車型外觀設(shè)計(jì)塑造豪華感，蔚來已經(jīng)走在了中國汽車品牌的前列。事實(shí)上在德國柏林的蔚來歐洲發(fā)布會上，這套外觀設(shè)計(jì)同樣得到了外國媒體的好評。

通過持續(xù)性的體系化能力搭建，蔚來成為了中國乃至全球范圍內(nèi)的汽車企業(yè)中，少數(shù)全面擁有了社交和科技兩個(gè)必要條件的豪華品牌。這樣看下來，蔚來整家企業(yè)的體系能力看上去像個(gè)“六邊形戰(zhàn)士”——全面得有些過分。但在實(shí)際推進(jìn)的過程中，蔚來遭遇了外界持續(xù)不斷的建議，以及質(zhì)疑和批評。所有的不理解和否定其實(shí)概括下來就是一句話：這么做，真的有效果嗎？

而蔚來面對外界針對其戰(zhàn)略層面的質(zhì)疑，只有一個(gè)態(tài)度：面對外界的看不懂和不理解，盡可能解釋，但努力的方向不為所動(dòng)。

不被理解，是成功創(chuàng)新者的共性

在秦力洪的交流中大家了解到，李斌在成立蔚來之前，便對戰(zhàn)略的制定乃至執(zhí)行的細(xì)節(jié)都有所計(jì)劃。“ 換電站的成本，電費(fèi)，平均每個(gè)站幾點(diǎn)幾個(gè)人看守；十年以后用工成本是什么樣。包括牛屋多少平米，多少人員，人均工資，他已經(jīng)算完了。”秦力洪說道，“ 今天回過頭來看，當(dāng)初規(guī)劃的方向上，80%都在做。從具體數(shù)字上，有50%基本準(zhǔn)確，正負(fù)沒有偏差超過20%?！?/p>

在這背后，體現(xiàn)的則是蔚來在創(chuàng)立伊始，建立的遠(yuǎn)見和洞察。

“我們的今天相比創(chuàng)業(yè)之初， 戰(zhàn)略的方向和骨架都沒變，而戰(zhàn)術(shù)是越來越細(xì)化和精煉了。”

站在今天的角度，我們可能會覺得蔚來做的一切都是有其深刻道理的：在全國乃至全球范圍內(nèi)對充換電站網(wǎng)絡(luò)的布局，蔚來極大程度上打消了用戶的里程焦慮，降低了購車者對于選購電動(dòng)車的顧慮；通過“超越汽車的生活方式”以及“全生命周期的用戶服務(wù)”，擴(kuò)大了品牌相比較傳統(tǒng)豪華品牌與其他競爭對手的優(yōu)勢；在全棧自研上的堅(jiān)定投入，讓用戶愿意為蔚來的先進(jìn)技術(shù)買單……這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。

然而在這些策略在公布之初，外界往往都表示“看不懂”。在這過程中，蔚來遭受了廣泛的質(zhì)疑乃至否定。在宣布車型將采用換電模式，并由蔚來自建自營換電站體系后，不少人開始計(jì)算該模式對企業(yè)造成的巨額資金壓力，并對此直接持否定態(tài)度；在公開宣稱以“打造用戶企業(yè)”為目標(biāo)后，一些聲音開始質(zhì)疑直營模式和用戶服務(wù)體系對于企業(yè)資源的消耗，以及模式的可持續(xù)性；在公開了全棧技術(shù)自研后，一些人干脆就直接提出，不相信蔚來這種體量的創(chuàng)業(yè)公司能夠達(dá)成這樣的目標(biāo)……

而對于這樣的聲音，蔚來一貫的態(tài)度都是盡可能解釋，但不為所動(dòng)，繼續(xù)按照既定目標(biāo)進(jìn)行推進(jìn)，直到達(dá)成預(yù)期。事實(shí)上，這樣遭遇著不理解，且在質(zhì)疑聲中埋頭苦干的做法，在很多成功的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展過程中都發(fā)生過。例如，在2003年比亞迪收購秦川汽車公司，宣布進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，曾導(dǎo)致股價(jià)在2天時(shí)間蒸發(fā)27億元。但在如今，比亞迪在中國的月銷量已經(jīng)超過大眾，成為了汽車企業(yè)的龍頭銷冠；而特斯拉也曾因?yàn)橄萑氘a(chǎn)能低于無法規(guī)?；桓禡odel 3，一度被投資者拋棄行走在破產(chǎn)邊緣。

但這些，都不妨礙比亞迪和特斯拉的創(chuàng)始人，繼續(xù)堅(jiān)定沿著既定的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。如今，這兩家企業(yè)都已經(jīng)完成了階段性的供應(yīng)鏈與技術(shù)的垂直整合，成為了全球電動(dòng)汽車行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

相比之下，蔚來盡管更加年輕，但其相比其他友商，體系能力的構(gòu)建更加全面。不僅在技術(shù)和供應(yīng)鏈等層面開展垂直整合，還在商業(yè)模式、用戶服務(wù)、能源體系層面展開布局。而這些戰(zhàn)略和打法，早在8年前便被確立。事實(shí)上，如果你觀察蔚來的時(shí)間足夠長就會發(fā)現(xiàn)，放在2022年的此刻，這家公司圍繞上述創(chuàng)新和布局的解釋和說明，與2018年乃至更早的時(shí)間點(diǎn)相比，并無不同。

這才是蔚來這家公司，“最可怕”的地方。

而在接下來的時(shí)間里，蔚來將在上面羅盤圖的“外圈”部分繼續(xù)延展，并適度調(diào)整、變化與迭代。例如在車型平臺層面，蔚來將在接下來的一年將ES8、ES6和EC6等第一代平臺的車型，向第二代平臺進(jìn)行切換。與此同時(shí)，蔚來第三代平臺也在研發(fā)的過程中；在服務(wù)和渠道層面，蔚來將進(jìn)一步拓展能源服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和門店，以便為用戶提供更好的用車體驗(yàn)，并實(shí)現(xiàn)更高的銷量目標(biāo)；而在智能駕駛方面，蔚來新一代基于激光雷達(dá)傳感器數(shù)據(jù)的智駕產(chǎn)品NOP+，也即將推送用戶。這標(biāo)志著蔚來從輔助駕駛，走向自動(dòng)駕駛的第一步。

最后在海外業(yè)務(wù)方面，蔚來在歐洲多國的全體系落地還將繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)。通過持續(xù)在海外布局能源、服務(wù)和線下網(wǎng)絡(luò)，蔚來正力爭在海外復(fù)制其在國內(nèi)的成果。

當(dāng)然，更新后的蔚來體系競爭力，也不全是大家所熟知的信息。畢竟你看，赫然其上的手機(jī)業(yè)務(wù)，不就已經(jīng)被蔚來定義為新的業(yè)務(wù)重點(diǎn)了么。

寫在最后

在整個(gè)溝通會上，秦力洪的一段話引發(fā)了筆者的思考。

“如果我們用一個(gè)過短的時(shí)間來看一個(gè)長期的行業(yè)，我們可能會錯(cuò)失機(jī)會；如果我們用一個(gè)過長的時(shí)間來看待一個(gè)特別短周期的行業(yè)，我們可能會蹉跎。”

是的，盡管純電動(dòng)汽車在中國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了跨越式的飛速發(fā)展，但在替代燃油車這件事上，整個(gè)行業(yè)還有很長的一段路要走。而在奔向終點(diǎn)的途中，能否及時(shí)抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)商業(yè)上的成功，是對一家公司遠(yuǎn)見和行動(dòng)能力的雙重考驗(yàn)。

因此，能不能準(zhǔn)確把握趨勢，并在紛亂的過程中堅(jiān)守長期主義，很大程度上決定了一家公司是否成功。對于蔚來而言，這家公司已經(jīng)用階段性成果證明了自己的判斷。而其接下來要做的，便是繼續(xù)堅(jiān)持，勇往直前。