他說(shuō)，在崔牛會(huì)的圈子里，他算是個(gè)“異類”。崔牛會(huì)里大部分都是軟件業(yè)出身的，而他是互聯(lián)網(wǎng)出身、但扎進(jìn)來(lái)做SaaS的人。

曾是騰訊早期員工，并曾擔(dān)任過(guò)RTX 和TM產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的張星亮，在產(chǎn)品上的研究絕對(duì)足夠深入。就他自己所言，他的很多思考都是源自互聯(lián)網(wǎng)，而不是軟件思維，這正是企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)始人可以參考融合的。而崔牛會(huì)年會(huì)的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)隊(duì)上，他的引導(dǎo)和分享，也的確為諸多TOB從業(yè)者帶來(lái)了新的思路。

本文整理自11月18日“2017中國(guó)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會(huì)暨崔牛會(huì)年會(huì)”，全文以六度人和EC創(chuàng)始人張星亮第一視角執(zhí)筆。

從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了改變

過(guò)去是“中國(guó)制造”的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代的管理模式是怎么樣的呢?

是一個(gè)杰出的管理者，帶著一幫普通的員工在干活——是一個(gè)人才帶著一群人手在干活，那個(gè)時(shí)候，管理人才很重要，人手不重要。

一個(gè)工廠的廠長(zhǎng)是最寶貴的，不能把廠長(zhǎng)隨意開掉，但是工人可以隨便換，這是中國(guó)企業(yè)過(guò)去最主要的管理形態(tài)。

在這種管理模式下，企業(yè)對(duì)軟件產(chǎn)生了一個(gè)基本的要求：軟件是可以犧牲員工的效率來(lái)提升管理者效率。

所以，那個(gè)時(shí)代的企業(yè)軟件，不管是OA、ERP，還是CRM軟件，都是不停的要求員工錄入，通過(guò)犧牲員工的效率，讓管理者看到各種圖表，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理，提高管理者的效率，企業(yè)軟件的最大價(jià)值就是管理，關(guān)鍵就是為管理者服務(wù)的。

但在今天企業(yè)的情況發(fā)生了本質(zhì)的改變，因?yàn)橹袊?guó)的人口紅利已經(jīng)消失，中國(guó)制造已經(jīng)過(guò)去，已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)創(chuàng)造的時(shí)代。

在中國(guó)創(chuàng)造的時(shí)代，我們都發(fā)生了很大的改變——員工變得極其重要，而管理者的角色弱化了。

騰訊之所以發(fā)展如此迅猛，就因?yàn)樗岢牟皇菑纳系较碌腒PI管理制度，而是自驅(qū)力管理。這時(shí)候，員工的集體創(chuàng)造力是公司最寶貴的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比管理圖表要重要。

這就是為什么一家發(fā)展較好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，會(huì)非常平等和扁平化，如果是一個(gè)從上往下的管理制度，它往往壓抑著員工的創(chuàng)造力。

因此，一個(gè)好的創(chuàng)造型企業(yè)，它應(yīng)該是OKR式的管理，管理者設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，并不斷通過(guò)各種制度和激勵(lì)，讓員工的自驅(qū)工作，創(chuàng)造價(jià)值，員工更有成就感，企業(yè)也獲得收益

我們做SaaS的，是為企業(yè)提供服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了巨大變化，管理者也不再像過(guò)去一樣管理公司了，企業(yè)的管理理念都發(fā)生了改變，難道我們?yōu)槠髽I(yè)提供SaaS服務(wù)的理念不要發(fā)生改變嗎?

今天的SaaS價(jià)值，是不是不應(yīng)該只考慮管理價(jià)值，更應(yīng)該考慮用戶(員工)價(jià)值呢?

從“預(yù)設(shè)流程”到“數(shù)字驅(qū)動(dòng)流程”，企業(yè)級(jí)軟件的變革

所謂的流程化軟件，也可能會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)!

在過(guò)去，我們都幫企業(yè)去預(yù)設(shè)流程。所謂的信息化，就是給企業(yè)灌輸或者梳理一套公司的流程，在這個(gè)流程的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)完成IT化，然后讓員工按照這個(gè)流程去執(zhí)行，這是傳統(tǒng)管理軟件的思維。

但在今天，我們應(yīng)該重視另外一個(gè)理念——數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的，企業(yè)真正的流程不應(yīng)該是預(yù)設(shè)的，而是應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)不用進(jìn)行相應(yīng)的變化的，比如，我們做的SCRM，也是讓數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的，銷售，SCRM系統(tǒng)會(huì)根據(jù)數(shù)據(jù)提醒銷售員，哪些是意向客戶、哪些是流失客戶等等，讓他作出相應(yīng)的銷售動(dòng)作。

社交化的商業(yè)改變了企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)

過(guò)去，我們所謂的企業(yè)軟件，是幫助企業(yè)打通內(nèi)部流程的軟件。不論是OA、ERP還是CRM，皆是如此。其流程無(wú)非是員工和老板之間產(chǎn)生的。但今天，越來(lái)越多企業(yè)外部流程開始產(chǎn)生。

之所以如此，首先是因?yàn)槿伺c人的溝通發(fā)生了本質(zhì)的變化——社交的人格化。

比如微信，它不僅僅是比短信要好的溝通工具，更是能代表我們身份的產(chǎn)品。所以，我們會(huì)在乎微信頭像，更新朋友圈，與朋友互動(dòng)。

這直接導(dǎo)致，過(guò)去我們談商務(wù)，首先要約這個(gè)人見面，了解這個(gè)人再繼續(xù)往下聊。但現(xiàn)在，這個(gè)過(guò)程被線上微信溝通、查看朋友圈所取代。

當(dāng)各種社交商業(yè)出現(xiàn)后，企業(yè)的流程逐步走向外部，而崔牛會(huì)這次CEO年會(huì)就是典型案例。

崔牛會(huì)活動(dòng)的報(bào)名和邀請(qǐng)是人工轉(zhuǎn)發(fā)了消息到朋友圈，想要參會(huì)的人填寫表格報(bào)名。接下來(lái)，數(shù)據(jù)反向驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部匹配人員去安排會(huì)場(chǎng)、服務(wù)客戶的流程、準(zhǔn)備房間等。

顯然，企業(yè)流程的發(fā)起源頭不是員工，而是客戶!

除了企業(yè)流程的變化，我們還能看到，社交化的商業(yè)讓企業(yè)組織結(jié)構(gòu)明顯變多。

過(guò)去，企業(yè)的組織架構(gòu)，基本就是老板和員工兩層，但現(xiàn)在，社交網(wǎng)絡(luò)連接了企業(yè)的客戶，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)展了經(jīng)銷商，這些都是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一部分。

比如EC的組織架構(gòu)就分三層：第一層是公司，第二層是員工，第三層是經(jīng)銷商的員工。

未來(lái)，越來(lái)越多的公司可能變成“輕公司”，員工會(huì)比較少，但是其合作伙伴和客戶構(gòu)成了企業(yè)重要的客戶資產(chǎn)。

SAP、用友、金蝶等廠商在“內(nèi)部流程”時(shí)代，在兩層組織架構(gòu)(老板-員工)時(shí)代的佼佼者，但今天，社交網(wǎng)絡(luò)打開了企業(yè)的“外部流程”市場(chǎng)，這是一個(gè)全新的市場(chǎng)，這是SaaS廠商的舞臺(tái)，我認(rèn)為這塊至少可以做四件事：銷售管理、營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)、協(xié)同辦公。

中美SaaS差異很大，舶來(lái)品都不好使

釘釘聲勢(shì)如此浩大，為什么還是沒(méi)有成為中國(guó)的Slack?

這有個(gè)一個(gè)最直接的例子，我們今天做完交流，各位一定是找我加微信，之后和我聊工作也是用微信，估計(jì)沒(méi)有一個(gè)人會(huì)找我說(shuō)：我們我們倆加一個(gè)釘釘吧?

美國(guó)人和我們的差異在于，老美是公私分明的，工作上的來(lái)往絕不會(huì)帶到私下的生活里。盡管他們生活里有著Facebook、Twitter這樣的社交產(chǎn)品，但工作上還是以郵件完成。討論一件事情，可能需要用100封郵件才能討論清楚，這非常麻煩。

而Slack就解決了美國(guó)人工作中最核心的痛點(diǎn)，讓他們能用兩封郵件+Slack，解決了原來(lái)100封郵件的困擾。

第一封郵件發(fā)出的時(shí)候內(nèi)附一個(gè)鏈接，點(diǎn)擊鏈接即可進(jìn)入討論組，大家在討論組里完成工作探討，并將文件歸檔，最后再發(fā)一封歸檔郵件出來(lái)。但中國(guó)人本身沒(méi)有這樣的需求，因?yàn)槲覀兙蜕钤谝粋€(gè)公私不分的環(huán)境里面。

其實(shí)還有最重要的一點(diǎn)：外部驅(qū)動(dòng)力一定比內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力大，客戶才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，客戶用微信和員工溝通，那自然就帶動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部用微信溝通工作，外部微信不停地滲透內(nèi)部，一個(gè)純粹的內(nèi)部溝通產(chǎn)品就很難發(fā)展起來(lái)了。

除了Slack之外，F(xiàn)reshdesk也是一款值得研究的產(chǎn)品。這款客服產(chǎn)品之所以能火起來(lái)，是因?yàn)樗c社交網(wǎng)絡(luò)有效結(jié)合起來(lái)了。

外國(guó)人有個(gè)習(xí)慣，如果他買了一款產(chǎn)品覺(jué)得不好，就喜歡在Twitter和Facebook這樣的社交平臺(tái)去吐槽。當(dāng)企業(yè)托管了自己的Twitter賬號(hào)，F(xiàn)reshdesk就可以自動(dòng)抓取投訴的客戶信息，并將這些信息導(dǎo)入企業(yè)的客服工單系統(tǒng)中。接下來(lái)，工單的回復(fù)又可以到達(dá)Twitter去回復(fù)這個(gè)客戶。

顯然，F(xiàn)reshdesk的這個(gè)流程也是外部驅(qū)動(dòng)內(nèi)部的。而在我看來(lái)，SaaS時(shí)代，一定是外部流程推動(dòng)內(nèi)部的時(shí)代。

其實(shí)CRM也是一樣的，國(guó)外引入的銷售漏斗模型一定不合適中國(guó)的銷售，改造也不解決問(wèn)題，必須根據(jù)中國(guó)銷售人員的實(shí)際需求，全新打造。

還有大客戶、小客戶的爭(zhēng)議也是一樣，國(guó)外的SaaS很多是服務(wù)大企業(yè)的，不代表這個(gè)理論在中國(guó)就好使，從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展歷史看起來(lái)，百度、阿里、美團(tuán)都是從小企業(yè)做起來(lái)的，我感覺(jué)SaaS也一樣。

開放式討論

問(wèn)題

：今天的企業(yè)形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，那么，我們的企業(yè)級(jí)軟件應(yīng)該對(duì)應(yīng)的發(fā)生怎樣的變化?換言之，當(dāng)企業(yè)軟件的管理價(jià)值在逐漸消失的時(shí)候，它應(yīng)該有什么新的價(jià)值出現(xiàn)?

討論

：

我們不可忽視的一個(gè)問(wèn)題是——采購(gòu)者和使用者常常并不一致。買單的是老板，使用的是員工，我們不能只照顧其中一方。

我們要想將員工和老板的關(guān)系同時(shí)處理好，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是：理解員工和管理者的管理鏈條。

過(guò)去，員工和老板之間的管理鏈條是，老板給員工制定了一套規(guī)則，員工按照這套規(guī)則去執(zhí)行。如果員工執(zhí)行得好，其結(jié)果一定好，這是典型的工業(yè)思維。

但在知識(shí)型企業(yè)里，卻并非如此。有的員工天天不遲到不早退，但是他的業(yè)績(jī)不一定好;有的員工看了起來(lái)很閑，還總是遲到，但是他的業(yè)績(jī)可能很好。

顯然，企業(yè)管理鏈條的本質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化。

舉一個(gè)實(shí)際的例子：

CRM剛開始的時(shí)候，其實(shí)就是賣給老板的，能把客戶資料匯集在一起，就形成了企業(yè)的“客戶數(shù)字資產(chǎn)”。過(guò)去，數(shù)字資產(chǎn)一直在員工手上，而沒(méi)有真正留在企業(yè)，CRM解決這個(gè)問(wèn)題，老板當(dāng)然很喜歡。

但問(wèn)題來(lái)了，員工不一定會(huì)喜歡，他覺(jué)得受到監(jiān)控，還有可能會(huì)抵制使用，所以我們需要去思考，員工用這樣一款產(chǎn)品，對(duì)他有什么價(jià)值?

后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，在業(yè)績(jī)這個(gè)事情上，老板和員工的利益是一致的，所以我們對(duì)員工宣導(dǎo)的價(jià)值在于：這款CRM可以自動(dòng)幫助你記錄客戶，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、客戶分類，產(chǎn)生銷售機(jī)會(huì)，提醒你做下一步的銷售動(dòng)作，幫你批量地去跟進(jìn)客戶，就像公司給你配備了一個(gè)助理一樣。員工真正感受到CRM是幫助他們提升效率的，并有利于提升他們的業(yè)績(jī)，自然就使用起來(lái)了。