前不久，共享辦公企業(yè)WeWork向美國證券交易委員會遞交了招股書，這家創(chuàng)立9年的公司距離上市似乎僅有一步之遙。但是，后續(xù)的故事卻并沒能按照人們想象的那樣發(fā)展。

當(dāng)招股書首次將這家公司的各種信息公諸于世時，大家才發(fā)現(xiàn)，這家看似強(qiáng)大的公司事實上深陷虧損泥潭且缺乏可盈利的商業(yè)模式。此外，這家企業(yè)的架構(gòu)更令人擔(dān)憂——在復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)體系下，整個公司的權(quán)力幾乎全部集中在行事張揚(yáng)的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官亞當(dāng)·諾依曼一個人身上。對于一家公司而言，這意味著很大的風(fēng)險。

看到了這一切后，很多人開始對WeWork“粉轉(zhuǎn)路人”。華爾街的分析師們也迅速將WeWork的估值從470億美元調(diào)整到了250億美元，此后又進(jìn)一步調(diào)整至150億美元，而一些評級機(jī)構(gòu)則更是將其信用等級下調(diào)至垃圾級。在外界的壓力下，亞當(dāng)·諾依曼不得不辭去首席執(zhí)行官一職。

但亞當(dāng)·諾依曼的離去，似乎沒能讓W(xué)eWork擺脫窘境。近日，它又傳出了裁員1/3的消息，這讓人不得不懷疑，這家一度風(fēng)光無限的企業(yè)，究竟還能撐多久。

曾被寄予“下一個阿里”的厚望

作為一家企業(yè)，WeWork的迅速崛起確實帶有很強(qiáng)的傳奇色彩。該公司的創(chuàng)始人亞當(dāng)·諾依曼原本只是一位不太得志的普通創(chuàng)業(yè)者。一次偶然的機(jī)會，他發(fā)現(xiàn)將租用的辦公室分割裝修后重新出租，是一樁有利可圖的買賣，就和自己的合伙人一起創(chuàng)辦了WeWork。

當(dāng)時，金融危機(jī)已經(jīng)開始蔓延，大批失業(yè)人員紛紛轉(zhuǎn)向自雇傭。這導(dǎo)致辦公樓的整租成本大幅下降，而分租辦公間的需求大幅增加。這樣的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，為WeWork的快速發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

不過在更大程度上，WeWork的成功還是源于其自身特色。以往，辦公場所的出租者們所偏愛的客戶，通常是類似律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所這樣相對穩(wěn)定的企業(yè)。而WeWork卻偏偏反其道而行之，它瞄準(zhǔn)的是那些初創(chuàng)公司。創(chuàng)業(yè)者可以在WeWork只租一間辦公室，就能享受到便利的網(wǎng)絡(luò)、打印、會議室等服務(wù)，共享辦公比獨(dú)立租辦公樓節(jié)省約30%到40%的費(fèi)用。

更重要的是，WeWork不僅要做辦公，還試圖為自己的租戶營建一個社交網(wǎng)絡(luò)?；谶@種目標(biāo)，它提供了很多傳統(tǒng)辦公場所所沒有的社交服務(wù)。

WeWork的理念及其最初的成功經(jīng)歷，很快引來了資本的關(guān)注。包括傳奇投資人孫正義在內(nèi)的一眾投資人都對WeWork大加贊許。孫正義甚至還把它比作“下一個阿里巴巴”。

一開始就已埋下失敗的種子

雖然WeWork備受各界追捧，但其實，它并未如人們想象的那么穩(wěn)健。甚至從一開始，它就為自己埋下了失敗的種子。

盡管在對外宣傳和招股書上，WeWork都極力把自己“打扮”成一個用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動的高科技企業(yè)，但當(dāng)我們揭開那些花里胡哨的掩飾，就會發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)不過就是一家靠“低價租入、高價租出”模式維生的企業(yè)。用通俗的語言講，就是“二房東”。從商業(yè)模式的角度看，它其實并不是一家所謂的平臺型企業(yè)，而是徹頭徹尾的管道型企業(yè)。盡管相對于同類企業(yè)，它確實有其特點，但其本質(zhì)并未發(fā)生變化。

管道型企業(yè)和平臺型企業(yè)有很多不同。

一方面，管道型企業(yè)需要先買后賣，因此運(yùn)營成本較高;而平臺型企業(yè)則不同，它做的是連接，因此固定成本可以很小。盡管WeWork一再宣稱自己和傳統(tǒng)的辦公租賃企業(yè)不同，不自己建房，是一家輕資產(chǎn)企業(yè)，但其租入房產(chǎn)所需要的資本也同樣是巨大的。自有房產(chǎn)的租賃企業(yè)所要面臨的風(fēng)險，它也同樣需要面對。事實上，與那些自有房產(chǎn)的租賃者相比，類似WeWork這種“二房東”模式反而會面臨更多的不確定性。例如，房主的臨時加價、臨時毀約等，這些從本質(zhì)上決定了它的模式不會比傳統(tǒng)的更安全。

另一方面，隨著規(guī)模的擴(kuò)張，管道型企業(yè)和平臺型企業(yè)在邊際成本上的表現(xiàn)也截然不同。由于有網(wǎng)絡(luò)外部性的存在，規(guī)模本身會給平臺型企業(yè)帶來巨大的優(yōu)勢，擴(kuò)張的邊際成本會隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而迅速下降。這讓規(guī)模本身就變成了企業(yè)的護(hù)城河，一旦做大，就讓對手無力招架。而管道型企業(yè)的特點則正好相反，隨著規(guī)模的擴(kuò)張，它的邊際成本反而會越來越高。以WeWork為例，起初它租用的都是成本相對較低的辦公樓，屬于“撿漏”。而隨著擴(kuò)張的進(jìn)行，市面上的“漏”變得越來越少，這時要租用同等面積的辦公場所，公司就要支付更多的費(fèi)用。

這樣的模式，決定了WeWork更適合精耕細(xì)作，而不適合迅速擴(kuò)張。然而，當(dāng)資本大量涌入，適合“慢生活”的WeWork為了展現(xiàn)自身價值，就不得不加速擴(kuò)張。這樣一來，WeWork就進(jìn)入了一個難以平衡的兩難狀態(tài)，它的失敗也就是個時間問題了。

共享經(jīng)濟(jì)成功要有兩個前提

WeWork所處的共享辦公行業(yè)，也算共享經(jīng)濟(jì)范疇。WeWork的衰落，很容易讓我們聯(lián)系到如今失去往日光環(huán)的共享經(jīng)濟(jì)。前幾年，共享經(jīng)濟(jì)在國內(nèi)躥紅，一時間，大批打著共享經(jīng)濟(jì)招牌的創(chuàng)業(yè)項目如雨后春筍般出現(xiàn)。然而，在短短一兩年后，多數(shù)共享經(jīng)濟(jì)項目都宣告失敗，這造成了巨大的社會資源浪費(fèi)。

那么，共享經(jīng)濟(jì)究竟還有沒有未來?筆者認(rèn)為，如果把共享經(jīng)濟(jì)定義為一種配置閑置資源的商業(yè)模式，那么它就有社會價值，因而也就有成功的可能性。不過，要讓這種模式成功，必須要有兩個前提。

第一個前提是，它應(yīng)該盡可能采用平臺模式對既有資源進(jìn)行配置，而不是盲目地去增加新資源。當(dāng)然，筆者并不排斥新增投入，只是認(rèn)為這樣的操作超出了共享的范疇。對于共享經(jīng)濟(jì)，還應(yīng)立足于其最基本的含義，將現(xiàn)有閑置資源利用好。

第二個前提是，企業(yè)要有足夠的定力，拒絕資本的誘惑。企業(yè)應(yīng)該長多快、長多大，是有其內(nèi)在規(guī)律的。充足的資本雖然能幫企業(yè)成長，但有時過度依賴資本就會打亂企業(yè)的成長節(jié)奏，最終導(dǎo)致企業(yè)的敗亡。