“雙十一”臨近，阿里巴巴與京東又開始暗中角力。更確切的說法，是京東開始狙擊阿里的“雙十一”。

天貓叫“11.11購物狂歡節(jié)”，京東就叫“11.11全球好物節(jié)”。

馬云那邊廂見科學(xué)家、見梅德韋杰夫，談社會責(zé)任，談未來30年。這邊廂劉強(qiáng)東也是見各種3C家電巨頭，還在發(fā)表于10月16日的《財經(jīng)》雜志上撰寫了署名文章《第四次零售革命下的組織嬗變》。

都是戲精。

馬云搞了個“新零售”，劉強(qiáng)東就搞一個“無界零售”。

馬云談企業(yè)社會責(zé)任，說什么“如果阿里巴巴所有的資源只是挖空心思賺錢，只是希望自己賺更多利潤，那么阿里巴巴就是一家沒有出息的公司”，說什么“阿里巴巴必須去為世界擔(dān)當(dāng)”。

劉強(qiáng)東就說“我們處在一個變革的時代”，說“第四次零售革命的實質(zhì)是無界零售，終極目標(biāo)是在‘知人、知貨、知場’的基礎(chǔ)上，重構(gòu)零售的成本、效率、體驗”。

馬云在致股東信里說，“阿里巴巴應(yīng)該有賺錢的能力，但絕不應(yīng)該成為一家因為賺錢而存在的公司。”

劉強(qiáng)東說，“我們要從‘一體化’走到‘一體化的開放’模式”，“在‘第四次零售革命’的大潮中，京東致力于成為未來零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商。”

馬云說，“新零售”所帶來的全球產(chǎn)業(yè)鏈重塑，會改變今天全球化的組織方式。而“一帶一路”倡議的提出，更是我們?nèi)蚧慕^佳機(jī)遇。

劉強(qiáng)東說，“零售的未來不是帝國”，而是“盟國”，每個參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優(yōu)化，最終不同的積木組合在一起，演化出無界零售的無界場景。零售的游戲規(guī)則不再是“競爭趨同”，而是“競爭求異”。未來零售生態(tài)會是怎樣的呢?我相信它一定會越來越開放、協(xié)作。

馬云說，在21世紀(jì)，你的企業(yè)要成為一家了不起的企業(yè)，必須解決了不起的問題;要成為一家偉大的企業(yè)，必須解決偉大的問題。這些問題解決得越大，你所收到的收益會越來越大，所以阿里巴巴希望走出自己的模式，我們必須走出自己的路。

劉強(qiáng)東說，京東的角色將會是“CEO”——共創(chuàng)(Co-create)、賦能(Empower)、開放(Open)，同合作伙伴一起，推動新商業(yè)文明時代的到來……

因為眾所周知的原因，劉強(qiáng)東幾乎戰(zhàn)略放棄了阿里巴巴投資的新浪微博，把今日頭條玩出了新浪微博的既視感，他在10月17日在今日頭條的頭條號上發(fā)了一段話，對“無界零售”的本質(zhì)進(jìn)行了詮釋。

有網(wǎng)友評論道：“總覺得劉強(qiáng)東想學(xué)馬云的演講能力，但總覺得乖乖的。”那不妨看看劉強(qiáng)東這篇談第四次零售革命和組織嬗變的文章，然后再下評語吧，虎嗅進(jìn)行了刪節(jié)。

第四次零售革命下的組織嬗變

劉強(qiáng)東/文

我們處在一個變革的時代。第四次零售革命的實質(zhì)是無界零售，終極目標(biāo)是在“知人、知貨、知場”的基礎(chǔ)上，重構(gòu)零售的成本、效率、體驗。

抓住“不變”的本質(zhì)，同時在戰(zhàn)略和組織的方法論上積極“求變”，是我們和這個時代共存、共演的必經(jīng)之路。

我經(jīng)常思考這樣一個問題：在未來的無界零售時代，價值是如何被創(chuàng)造的?與之對應(yīng)的，未來的組織會變成什么樣子?組織應(yīng)該如何調(diào)整，完成自我蛻變，以適應(yīng)和擁抱新的趨勢?

這里我想與大家分享我的一些思考成果，這些成果來源于京東十多年來的實踐，也來源于我們對于未來商業(yè)范式的理解。我相信這些思考不僅僅適用于京東，對于大多數(shù)和我們一樣正在探索未來組織范式的伙伴企業(yè)來說，同樣具有啟發(fā)意義。

組織嬗變的緣起

“環(huán)境”、“戰(zhàn)略”和“組織”是相互匹配的三個要素。所以說并不存在最好的“那一個”組織形式，只有最匹配當(dāng)前環(huán)境和戰(zhàn)略的組織模式。

為什么要在今天談組織的嬗變?不是趕時髦，也不是隨大流。而是我們確確實實看到：未來的零售環(huán)境會發(fā)生翻天覆地的變化，并且我們的戰(zhàn)略也會隨之而變。這兩股力量交匯在一起，共同對組織能力提出了新的要求。

環(huán)境：VUCA化的無界零售

毫不夸張地說，即將到來的“第四次零售革命”會徹底改變整個零售行業(yè)的格局。

未來無界零售的環(huán)境會趨于VUCA化——變得極其不穩(wěn)定(Volatile)、不確定(Uncertain)、復(fù)雜(Complex)和模糊(Ambiguous)。

零售業(yè)會呈現(xiàn)出以下幾個特點(diǎn)：

消費(fèi)者越來越追求個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，傳統(tǒng)銷售預(yù)測工具的準(zhǔn)確率會大不如前;

零售的場景會越來越分散化、碎片化，對入口和流量變化的預(yù)測會越來越困難;

跨界越來越普遍，零售與其他行業(yè)(如社交、內(nèi)容、硬件、技術(shù))相互滲透，競爭與合作的規(guī)則變得更加復(fù)雜，對成功因素的判斷也更為模糊不清。

未來零售環(huán)境的VUCA化將會給組織提出很大挑戰(zhàn)：不穩(wěn)定性要求我們的響應(yīng)更加敏捷;不確定性意味著企業(yè)需要收集更加系統(tǒng)、全面的信息;復(fù)雜性要求企業(yè)進(jìn)行組織重構(gòu);而模糊性則需要我們帶著開放的心態(tài)，對可能的機(jī)會進(jìn)行試驗求證。

傳統(tǒng)的管控式科層組織以“計劃、管理、控制”為核心，難以支持快速敏捷的創(chuàng)新、適應(yīng)未來無界零售時代的要求。因此，我們必須要對現(xiàn)有的組織模式作出改變。

戰(zhàn)略：一體化的開放

第四次零售革命的到來引發(fā)京東戰(zhàn)略的更新：我們要從“一體化”走到“一體化的開放”模式。

一直以來，京東篤信“成本、效率、體驗”，我們這樣定位京東的核心競爭力：前端用戶體驗，后端成本、效率。前端誰的客戶體驗更好、后端誰的成本更低，誰就有持續(xù)的競爭力。

團(tuán)隊是基礎(chǔ)層、根基層，上面一層是系統(tǒng)層，就是公司最核心的三個系統(tǒng)——IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，最上面就是用戶(圖1：京東商城的“倒三角”戰(zhàn)略模型)。

在過去的十幾年里，中國電商行業(yè)總體來說發(fā)展得還不太成熟，配套服務(wù)相對不完善，在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗的最佳方式。

以物流服務(wù)為例，長期以來快遞公司的物流配送速度難以保證、服務(wù)水準(zhǔn)不盡如人意，成為阻礙電商發(fā)展的一大痛點(diǎn)。因此，京東堅持投入自建物流，通過一體化整合的模式來保證效率和用戶體驗。我們相信，這是產(chǎn)生價值的，最終也一定能夠帶來價值。今天，物流確實成為了京東極其重要的差異化優(yōu)勢的來源。

走到未來，我們可以預(yù)見的是：電商環(huán)境會越來越成熟：社會物流的水平不斷提高、零售數(shù)據(jù)的沉淀日益豐富、基于數(shù)據(jù)的服務(wù)層出不窮……零售基礎(chǔ)設(shè)施和今天不可同日而語。這意味著：借助現(xiàn)代化的技術(shù)手段，企業(yè)可以輕易地調(diào)動專業(yè)的商品流、數(shù)據(jù)流和資金流服務(wù)，無需自建。

換句話說，未來“成本、效率、體驗”不再是通過一體化整合的模式、從企業(yè)內(nèi)部求，而是依靠平臺化、網(wǎng)絡(luò)化，從企業(yè)外部求。網(wǎng)絡(luò)協(xié)同會超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)的力量，成為實現(xiàn)“成本、效率、體驗”的重要驅(qū)動因子。

在“第四次零售革命”的大潮中，京東致力于成為未來零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商。我們將變得更加開放，向社會提供“零售即服務(wù)(Retail as a Service, RaaS)”的解決方案。

一方面，今天京東所擁有的資源和能力將不僅僅服務(wù)于自身的平臺，還要對外開放——首先通過“模塊化”，將業(yè)務(wù)活動打包成獨(dú)立的、可復(fù)用的組件，其次通過“平臺化”形成穩(wěn)定、可規(guī)?；漠a(chǎn)品，最后通過“生態(tài)化”將內(nèi)部使用的模塊對外賦能客戶;

另一方面，我們會連接和調(diào)動外部的資源和能力，不僅僅追求“為我所有”，還要“為我所用”，不斷突破自身能力、規(guī)模和速度的邊界。

從“一體化”走到“一體化的開放”，對京東來說是一個巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。我們的客戶不僅僅是網(wǎng)上的消費(fèi)者、供應(yīng)商和賣家，還有線上、線下的其他零售商、品牌商與合作伙伴。我們的系統(tǒng)不僅僅要支撐京東商城的業(yè)務(wù)，還要服務(wù)于未來的無界零售場景、賦能于供應(yīng)商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團(tuán)隊能力和組織保障(圖2：京東集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展“T型理論”)。

在過去的組織模式中，由于我們只需要服務(wù)于單一的零售場景——京東商城，各項業(yè)務(wù)活動在長期的磨合中，已經(jīng)形成了“你中有我、我中有你”的咬合關(guān)系，這意味著配合度取決于執(zhí)行力。

但是未來的戰(zhàn)略決定了我們需要面向多場景、多客戶的類型，這就需要我們打開原來業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，更加標(biāo)準(zhǔn)化、靈活性地滿足外部市場不斷變化的需求。因此，現(xiàn)有的組織模式必須要進(jìn)行改變。

“變”是今天這個時代不變的主題。環(huán)境在改變，隨著“第四次零售革命”的到來，零售活動會變得無處不在，商業(yè)范式會快速更替。

戰(zhàn)略在改變，未來京東會從“一體化”走向“一體化的開放”，同合作伙伴一起提供零售即服務(wù)的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)戰(zhàn)略愿景必須邁出的一步。

………………此處省略3000字………………

未來零售生態(tài)：共生、互生、再生

未來零售生態(tài)會是怎樣的呢?我相信它一定會越來越開放、協(xié)作。

在去中心化的無界零售場景下，未來零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關(guān)注交易的本質(zhì)——“產(chǎn)品”、“服務(wù)”、“體驗”和“數(shù)據(jù)”。

品牌商和零售企業(yè)只需要聚焦在自己最擅長的事情上，例如將產(chǎn)品做到極致、將場景(體驗)運(yùn)營到極致，然后將其他環(huán)節(jié)交給零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商，形成總體的最佳解決方案。

也就是說，企業(yè)或個人無需面面俱到，只要有“一技之長”——擁有產(chǎn)品、服務(wù)、場景(體驗)或數(shù)據(jù)的最長板——再積極尋找其他的長板“積木”拼接在一起，就能夠?qū)崿F(xiàn)成本、效率、體驗的最優(yōu)組合。

零售的未來不是“帝國”，而是“盟國”，每個參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優(yōu)化，最終不同的積木組合在一起，演化出無界零售的無界場景。

零售的游戲規(guī)則不再是“競爭趨同”，而是“競爭求異”，每個參與者最關(guān)心的是建構(gòu)好自己那塊“獨(dú)特”的積木，從而在零售生態(tài)中獲取無法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來共生、互生、再生的零售生態(tài)。

其中，京東的角色將會是“CEO”——共創(chuàng)(Co-create)、賦能(Empower)、開放(Open)，同合作伙伴一起，推動新商業(yè)文明時代的到來。

劉強(qiáng)東這個“CEO”的提法，讓我想到了馬化騰今年初在兩會上提出的“KFC”理論，果然血脈相連。想看完整文章的，請移駕《財經(jīng)》雜志公眾號(ID：i-caijing)10月19日下午推送的第四條。不謝。