紅遍天下的海底撈，正面臨困局。

“目前的苦果只能由我們自己一口一口咽下去?！边@是2021年11月5日，海底撈宣布“年底前關(guān)停300家門店”公告里的最后一句話。

3個(gè)多月后的2022年2月21日，海底撈發(fā)出盈利警告：2021年預(yù)計(jì)凈虧損將達(dá)到38億-45億元人民幣（最終虧損為41.6億元人民幣）。這是海底撈公布財(cái)報(bào)以來第一次全年虧損，即便2020年上半年疫情導(dǎo)致大面積關(guān)店，最后也只是上半年虧損而已。

緊接著9天后，海底撈創(chuàng)始人張勇宣布退休。

海底撈股價(jià)也一落千丈，市值只剩下700多億港元，相對(duì)市值巔峰時(shí)已蒸發(fā)3800億港元。張勇坦然承認(rèn)了自己的誤判。有人說知錯(cuò)能改，善莫大焉。但也有人說這不過是張勇精心布的局，高位套現(xiàn)了15億港元，他早跟這場災(zāi)難撇得干干凈凈。

現(xiàn)在，“第一服務(wù)員”楊麗娟被推向公司掌門人的位置，讓海底撈服務(wù)員“麻雀變鳳凰”的逆襲神話再上一個(gè)新臺(tái)階。接下來，她的任務(wù)是用“啄木鳥計(jì)劃”剔除公司的病灶。

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張勇離場

2010年黃鐵鷹教授所著的《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書大賣，海底撈也因此成為眾多企業(yè)研究、學(xué)習(xí)、模仿的榜樣。不過張勇說自己是稀里糊涂被架起來了，他2011年在微博上寫道：“盛名之下其實(shí)難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”。

2015年，海底撈已成為中國服務(wù)業(yè)的絕對(duì)標(biāo)桿，張勇卻表示“非常焦慮”。他努力拆掉自己身上的光環(huán)，為被過分神化的“海氏大家庭”祛魅。

他說：“我就是個(gè)資本家”。他不想做張大哥，他是張老板。

“我最煩別人一見我就向我請(qǐng)教海底撈的管理之道?！?015年張勇在一次記者采訪中說，“如果有別的掙錢門道，我肯定不干餐飲，太累?！彼f自己沒把海底撈做成“偉大企業(yè)”的愿景，這都是外界強(qiáng)加給他的。掙很多錢享受人生才是他的本心。

這個(gè)話到底是他與一家之長“張大哥”的人設(shè)告別，還是“怕風(fēng)停，就摔死了”（張勇語）而選擇的自黑行動(dòng)，我們不得知。但2015年之后海底撈進(jìn)入了拐點(diǎn)，是不爭的事實(shí)。

2015年，海底撈開始舉債購買子公司、聯(lián)營企業(yè)及合營企業(yè)，外加后來的店面擴(kuò)張，導(dǎo)致公司需要自籌和向金融機(jī)構(gòu)的借貸，增加了債務(wù)壓力。要知道2016年之前，它還沒有長期負(fù)債，融資也主要以短期負(fù)債為主，且債務(wù)較輕，財(cái)務(wù)杠桿較低。

2015年海底撈門店有146家，從2010年到2015年平均每年新增門店不足20家。即便在2013年mall業(yè)態(tài)興起（社區(qū)、街道餐飲場景被其替代），餐飲業(yè)另一個(gè)明星西貝抓住機(jī)會(huì)狂奔的時(shí)候，它依然穩(wěn)健擴(kuò)張。但2016年之后，很多mall里的優(yōu)勢(shì)位置已經(jīng)被搶占一空，海底撈卻開始了大規(guī)模開店的狂潮。

海底撈加速開店，離不開其2018年的上市計(jì)劃。

2016年海底撈開店30家，店鋪達(dá)到176家。2017年開店97家達(dá)到273家。2018年開店193家達(dá)到466家。它用實(shí)際行動(dòng)證明了自己大規(guī)模復(fù)制店鋪的能力。2018年上市之后，它并沒有減速，到2019年其店鋪總數(shù)達(dá)到768家。

當(dāng)時(shí)餐飲行業(yè)的火爆，讓人們看到了它身上無限的可能性。但實(shí)際上，正如張勇自己所說，“公司哪個(gè)腳趾頭疼，他自己最清楚”。

隨著店鋪的增多，海底撈的營收從2016年的78.1億，暴漲到2019年的265.6億。雖然單看數(shù)字增長激動(dòng)人心，但隨著店鋪的增多，海底撈的單店?duì)I收卻在不斷縮窄。2016年至2019年期間，從4436.4萬降低到3457.8萬。

海底撈激進(jìn)的擴(kuò)張策略以及負(fù)債經(jīng)營下的高昂經(jīng)營成本和融資成本，致使企業(yè)出現(xiàn)收入增長但利潤增長收窄的問題。

在2016-2019年期間，公司財(cái)務(wù)費(fèi)用支出的增長幅度要遠(yuǎn)高于企業(yè)利潤的增長幅度。公司的利息支出從816.7萬增加到2.37億，平均到單店的利息支出從4.6萬增加到30.9萬。公司還拿出巨額資金購置固定資產(chǎn)，隨著固定資產(chǎn)的提升，公司的折舊和攤銷成本不斷提升，從2016年的2.9億提升到2019年的18.9億，平均到單店從162.5萬提升到246.2萬。

不只是財(cái)務(wù)成本高企，在2016年至2019年期間，海底撈餐飲股份有限公司的存貨總額呈現(xiàn)逐年攀升的趨勢(shì)，由2016年的4106.5萬元增至2019年的12億元。存貨周轉(zhuǎn)率由2016年的79.63%驟降至2019年的13.57%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由2016年的4.93天上升至2019年的27天。這也進(jìn)一步抬高了公司的倉儲(chǔ)管理成本。

單店收入降低，但成本飛升，海底撈的單店凈利潤從2016年到2019年逐漸降低，分別為555.7萬、437.4萬、353.9萬、305.6萬。為了提升凈利潤，海底撈曾多次嘗試漲價(jià)，但大眾的反抗情緒開始越來越重。

但在這樣的數(shù)字面前，且在疫情嚴(yán)重的2020年，海底撈依然選擇擴(kuò)張。2020年下半年，行業(yè)熱錢翻滾，融資也容易，張勇提出了抄底的說法，想逆勢(shì)收割市場。海底撈早期那種高高在上、挑剔的開店態(tài)度不復(fù)存在，它的擴(kuò)張速度幾近瘋狂，甚至出現(xiàn)了一公里之內(nèi)兩家海底撈的現(xiàn)象。

2020年海底撈新開530家店，店鋪數(shù)量增長到1298家。但這一年它的單店凈利潤驟降至23.9萬元，單店凈利率從2016年的12.5%降至1.08%。

雖然賺錢的能力越來越差，但逆勢(shì)擴(kuò)張的海底撈股價(jià)漲幅卻超過90%。

股價(jià)在上漲、店面在擴(kuò)張，但對(duì)企業(yè)經(jīng)營中的問題，張勇也非常清楚，2021年中的股東大會(huì)上，他毫不諱言地對(duì)公司的未來給出了這樣的評(píng)價(jià)：“作為海底撈最大的股東，我是不抱希望的。任何企業(yè)都不會(huì)持續(xù)增長，蘋果、亞馬遜，馬斯克現(xiàn)在牛逼哄哄……（被同事打斷不讓說）。企業(yè)是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好?！?/p>

緊接著外部形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，餐飲業(yè)投資遇冷。依靠資本擴(kuò)張的海底撈年末緊急關(guān)停了300個(gè)店鋪，暫時(shí)結(jié)束了擴(kuò)張。不過人們依然記得張勇的話，6月的股東大會(huì)他說：“一旦我整合好現(xiàn)在的門店，我還會(huì)擴(kuò)張，因?yàn)檫@是我的使命。穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來再?zèng)_鋒，直到倒下為止?！?/p>

2022年，海底撈顯得有些搖搖欲墜，市值跌到了800多億，上年度虧損更是超出過去三年利潤總和，達(dá)到41.6億元人民幣，經(jīng)營上也遇到了創(chuàng)立以來最大的危機(jī)——口碑下滑、巨額虧損，店鋪從門庭若市滑落到上座率不足50%。

曾經(jīng)“你學(xué)不會(huì)”的海底撈，如今自己“不會(huì)”了。

但如果僅從賺錢的角度，張勇似乎大獲全勝。他此次認(rèn)錯(cuò)離場之后，海底撈就可以通過關(guān)店割掉曾經(jīng)貼上的“浮膘”。復(fù)興海底撈的任務(wù)他不用管了，他還成功套現(xiàn)十幾個(gè)億“全身而退”，并過上了自己想要的生活，“陪陪老婆孩子、打打高爾夫、玩玩牌”。

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海底撈依然在懸崖邊

截至2021年6月30日，海底撈全球門店總數(shù)為1597家。折算下來，2021年上半年平均每天就有1.64家海底撈開張。

張勇說開店是他的使命，開店是張老板的不二之選，對(duì)張大哥而言也是一樣的。更多的海底撈門店就意味著更多個(gè)楊麗娟的逆襲神話。

海底撈的工作很辛苦是眾所周知的，員工一天的工作時(shí)間高于12小時(shí)，并且要一直保持微笑、打雞血和小跑的狀態(tài)，普通人很難堅(jiān)持下來。新員工一個(gè)月瘦十幾斤不算新聞，但撐起服務(wù)員苦干的就是當(dāng)?shù)觊L的信念。

一旦當(dāng)了店長，他們有兩種提成模式：第一種培養(yǎng)徒弟開店，還能抽走徒弟門店利潤的3.1%，徒孫門店利潤的1.5%，外加本人門店利潤抽成僅為0.4%；第二種，如果他一心只想開好自己的店鋪，也可以拿自己店鋪利潤的2.4%，但僅此而已。

顯然，敦促徒弟徒孫開店具有更大的想象力。所以從內(nèi)到外擴(kuò)張成了公司的共識(shí)。這樣他們就離著城市里的大房子，離著把一家老小接到城里來的夢(mèng)想又近了一步。對(duì)于沒有學(xué)歷優(yōu)勢(shì)的服務(wù)員來說，這家讓他們身心疲憊的店也是他們的烏托邦。

在海底撈，服務(wù)員平均4年就能當(dāng)?shù)觊L，但老店長不會(huì)4年就退休，所以必須持續(xù)地開新店，一旦停下來海底撈的服務(wù)會(huì)迅速降級(jí)，然后變得和其他火鍋店別無區(qū)別。

在海底撈近兩年的瘋狂擴(kuò)張下，有些店長不足一年鍛煉，就走馬上任了。這些店長的管理能力不足，影響品牌聲譽(yù)就成了必然。

海底撈的高口碑同樣難以為繼。海底撈曾經(jīng)火爆網(wǎng)絡(luò)，這是因?yàn)槠淠嫣旆?wù)所帶來的強(qiáng)大文化震撼力。店鋪維持逆天服務(wù)尚且不易，但網(wǎng)友真正的訴求是它持續(xù)的文化驚喜和震撼。但這根本不可能實(shí)現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)是非黑即白的，兩極分化非常嚴(yán)重。當(dāng)它不能輸出期待的驚喜和震撼時(shí)，看著昔日的神話“塌房”，就可能成為網(wǎng)友新的興奮點(diǎn)。

近些年，分享海底撈服務(wù)有多好的帖子幾乎已經(jīng)無人問津，因?yàn)閱T工在標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作里很難再制造出震撼，反而吐槽海底撈的帖子成了新的焦點(diǎn)。所以，即便它懸崖勒馬，接下來品牌也需要面對(duì)的是更吹毛求疵的顧客。

餐飲行業(yè)是個(gè)非常喜新厭舊的行業(yè)?！拌F打的餐飲老板，流水的餐廳”，形容的就是這一詭異現(xiàn)象。海底撈的規(guī)?；?、集團(tuán)化、標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)資本市場講故事很好用，但對(duì)消費(fèi)者而言并不是優(yōu)勢(shì)。而且如今火鍋市場已經(jīng)進(jìn)入存量競爭時(shí)代，層出不窮的新品牌也在瓦解著人們對(duì)海底撈的忠誠。

如今的海底撈已經(jīng)不用排隊(duì)了，海底撈管理層也提出了對(duì)翻臺(tái)率理性考核的說法。但排隊(duì)背后的翻臺(tái)率，是其維持盈利的重要因素：一方面，翻臺(tái)率本身意味著營業(yè)額的提升和庫存周轉(zhuǎn)的變快；另一方面，巨大的人流量為海底撈帶來的是實(shí)打?qū)嵉模愕蒙险娼鸢足y的實(shí)惠。

海底撈的租金成本在營收中的占比僅為4%，比同行至少低10個(gè)百分點(diǎn)。握著巨大的人流，它甚至可以變相將用戶變現(xiàn)。

據(jù)說云南某項(xiàng)目招商困難，海底撈要求商場提供200萬補(bǔ)貼，且首年免租金（第二年純靠利潤扣點(diǎn)），商場也同意了。因?yàn)楹５讚埔馕吨髁?，它的入駐就能讓項(xiàng)目招商順利，開業(yè)火爆。如果海底撈沒了流量優(yōu)勢(shì)，未來高企的房租成本足以吃掉它微薄的利潤。

供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)曾經(jīng)是海底撈的成功秘籍。大家都有免費(fèi)水果，可它的哈密瓜、小番茄就是個(gè)個(gè)好吃，無形間用戶滿意度就增加了。早年筆者有朋友開店，找人托關(guān)系就是為了對(duì)接到海底撈的供應(yīng)商，以求提供穩(wěn)定的高質(zhì)原料。

如今負(fù)責(zé)海底撈供應(yīng)鏈的蜀海國際單獨(dú)上市了，并且加快了去海底撈的進(jìn)程。海底撈一千多家店的采購在蜀海國際營收中的占比，逐漸減少到不足五分之一的水平。蜀海國際在飛速生長的同時(shí)，為海底撈培養(yǎng)了更多的潛在競爭對(duì)手，讓海底撈的競爭環(huán)境日益惡劣。

沒有了供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的海底撈，只能把全部的注意力放在服務(wù)上。但這就讓它再一次回到了前文的口碑怪圈。

原業(yè)務(wù)受阻，海底撈的第二增長曲線也不清晰，雖然它嘗試了很多種快餐形式，但都不溫不火。

所以盡管已經(jīng)在瘦身，但海底撈依然在懸崖。

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結(jié)語

2015年公布財(cái)報(bào)以來，海底撈幾乎從來不曾自力更生，全都是靠借錢在跑。如今市場遇冷，這場瘋狂擴(kuò)張的游戲該結(jié)束了。但曾經(jīng)欠下的債，它得一點(diǎn)點(diǎn)地還，曾經(jīng)種下的苦果，也只能一口一口地咽。

退休的張勇大概率不會(huì)再回來，接棒的楊麗娟一定會(huì)繼續(xù)發(fā)揮他的意志，以開新店作為自己的使命，至死不渝。畢竟她在，海底撈的造富夢(mèng)就還在。

不過面對(duì)如今生病的海底撈，楊麗娟執(zhí)行的“啄木鳥計(jì)劃”得先修好病灶，排除失血口。

“啄木鳥計(jì)劃”內(nèi)容包括持續(xù)關(guān)注經(jīng)營業(yè)績不佳的門店，并采取相應(yīng)改善措施，重建并強(qiáng)化集團(tuán)部分職能部門，恢復(fù)大區(qū)管理體系和適時(shí)收縮集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃，平均翻臺(tái)率大于4次/天才繼續(xù)新開門店。“啄木鳥”要揪出蟲子，保證公司地基穩(wěn)固。

海底撈的前路充滿了荊棘，它想再次贏得市場，必須有亮眼的縱身一躍，但帶著沉重的歷史包袱，這一躍談何容易？

當(dāng)然也并非不可能，李寧就曾經(jīng)從盲目擴(kuò)張到壯士斷腕后，來了個(gè)華麗的轉(zhuǎn)身。

從商業(yè)邏輯來看，在競爭激烈的市場上，領(lǐng)導(dǎo)品牌最怕品牌老化。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)品牌需要不斷自我進(jìn)攻，自我替代。除了服務(wù)，新產(chǎn)品才是企業(yè)抓住用戶的根。比如一代代自我革新之后，用戶用的剃須刀都是吉列，這才是“龍頭”的真功夫。

海底撈前進(jìn)的路上沒有成功的先例，挑戰(zhàn)是顯而易見的。未來讓我們拭目以待，看海底撈還能不能續(xù)寫中式連鎖餐飲的傳奇吧。