11月5日，海底撈公告稱，將于2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期門店，其中部分門店將暫時休整、擇機(jī)重開，休整周期最長不超過兩年。

據(jù)其官方發(fā)布公開信，本次計劃關(guān)停的門店經(jīng)營未達(dá)預(yù)期主要是由公司2019年制定的快速擴(kuò)張策略所導(dǎo)致的，具體表現(xiàn)在：部分門店選址出現(xiàn)失誤，組織結(jié)構(gòu)變革讓各級管理人員無法理解且疲于奔命，優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足，過度相信連住利益的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足。

亡羊補(bǔ)牢，為時未晚。

關(guān)閉1/5門店

截至2021年6月30日，海底撈全球門店數(shù)達(dá)到1597家。關(guān)閉300家店鋪，意味著海底撈的門店數(shù)量將驟降1/5。

斷臂求生的背后，海底撈困在“增收不增利”的烏云中。

據(jù)海底撈半年報顯示，2021年上半年，海底撈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入200.94億元，較2020年同期的91.51億元同比增長105.9%；凈利潤9650萬元，較2020年同期同比上升110%。如果和疫情前的2019年9.1億元凈利潤相比，海底撈賺錢能力大大下降。

凈利潤下降的同時，翻臺率也逐年下降。2016年-2020年海底撈的翻臺率分別為4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天、4.8次/天、3.5次/天。而今年的翻臺率卻直接降到3.0次/天。

增長的似乎只有海底撈的門店數(shù)量、股價還有菜品價格。

圖片來源：罐頭圖庫

據(jù)公司財報，2020年海底撈新增門店數(shù)達(dá)544家，平均每天就新增1.5家海底撈門店。截至2020年底，海底撈全球門店總數(shù)達(dá)到1298家；截至2021年上半年，海底撈門店數(shù)量已達(dá)到1597家，這意味著半年又開了300家新門店。

快速擴(kuò)張策略刺激著二級市場投資人的神經(jīng)。自2018年9月26日上市以來，海底撈股價從發(fā)行價為17.8港元/股，至2021年2月，創(chuàng)下歷史新高的超80港元/股，總市值曾一度接近4700億港元。

海底撈創(chuàng)始人張勇夫婦及二把手施永宏于2020年5月6日以每股33.2港元的價格配售7050萬股股份，合計套現(xiàn)23.4億元。

資本市場的熱捧，和坊間的口碑并不成正比。

據(jù)不完全統(tǒng)計，海底撈今年登上熱搜榜的次數(shù)已經(jīng)超過35次，而且負(fù)面話題偏多，比如“海底撈牛肉粒變素了”“鄭州海底撈72元200克毛肚實(shí)際只有138克”等等。

就在本次公告發(fā)布的前四天，話題“海底撈豆花過期被罰款2萬”在11月1日晚間登上熱搜榜首位。

現(xiàn)在來看，不論是套現(xiàn)時間還是擴(kuò)張策略，張勇還是心急了。

“師徒制”失速

關(guān)店早有跡象，早在今年年初，多家媒體報道了北京海底撈門店的“歇業(yè)潮”現(xiàn)象。其主要原因便是選址不當(dāng)導(dǎo)致。

據(jù)財經(jīng)網(wǎng)報道，海底撈北京有近10家店鋪歇業(yè)或延期開業(yè)。在新店開業(yè)的進(jìn)程中，多家店鋪裝修半年以上仍未開業(yè)。知情人士透露，“其實(shí)海底撈去年的店鋪簽約了600多家，實(shí)際只開了300多家，海底撈放低了開店標(biāo)準(zhǔn)，但現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了‘失速’，最近對部分不樂觀的店面叫停?！?/p>

該知情人士同時表示，“三里屯到悠唐也就4.4公里，這個范圍內(nèi)，有SOHO店、3.3店、華普商廈店、日壇店，以及裝修中的悠唐店等近6個店鋪。對于走正餐的餐飲品牌而言，一般三公里內(nèi)都不傾向開兩家店。”

一般而言，一個品牌的店鋪選址主要由開發(fā)拓展人員主導(dǎo)。不過，據(jù)財經(jīng)網(wǎng)報道，海底撈的開發(fā)團(tuán)隊早在2018年下半年解散，只留下一些資產(chǎn)人員負(fù)責(zé)商鋪續(xù)約和店長培訓(xùn)。目前負(fù)責(zé)店鋪選址的則是店長，即“師父”。

一直以來，“師徒制”都是海底撈在業(yè)界引以為傲的管理手段。

圖片來源：罐頭圖庫

根據(jù)海底撈的招股書顯示，作為師父的店長的薪酬除了基本薪金外，還可獲得以下兩種選項中較高者的財務(wù)獎勵：

A：其管理餐廳利潤的2.8%；

B：自身餐廳利潤0.4%+徒弟餐廳數(shù)量*徒弟餐廳利潤3.1%+徒孫餐廳數(shù)量*徒孫餐廳利潤1.5%

以自身餐廳每月100萬利潤為例，則店長如果只干好自己的餐廳，則可得到2.8萬的獎金；但是如果店長帶出了2個徒弟店（每月利潤也為100萬），則店長僅徒弟店的利潤分成就可達(dá)到2*100*3.1%=6.2萬。

在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)下，曾造就海底撈店長最高年薪600萬元的財富神話。

也正是在“師徒制”管理模式的驅(qū)動下，才有了目前門店數(shù)量如此龐大的海底撈“帝國”。此前有市場聲音認(rèn)為：“海底撈不是靠服務(wù)起家，它的機(jī)密是‘傳銷’，是師徒制 ?！?/p>

去年底，海底撈執(zhí)行董事、首席戰(zhàn)略官周兆呈曾公開肯定了“師徒制”對于門店選址的益處。

“當(dāng)師父帶著徒弟拓店時，他一定會盡最大努力選一個商業(yè)潛力最大、回報率最高的新店址。但如果只是拓展專員決定，則很有可能因為無需對未來的運(yùn)營負(fù)責(zé)，而出現(xiàn)錯誤選址的風(fēng)險。這兩者之間的概率是很不同的?！?/p>

今年6月，在海底撈股東周年大會上，董事長張勇曾公開反思，承認(rèn)在2020年6月作出門店擴(kuò)張的決定是錯誤的。本次11月5日發(fā)布的公告中，海底撈再次承認(rèn)因為快速擴(kuò)張策略導(dǎo)致的“部門門店選址出現(xiàn)失誤”的現(xiàn)象，究其根因，便是令人上頭的”師徒制“開店利益鏈。

13萬員工仍缺優(yōu)秀經(jīng)理

截至2019年末，海底撈共有102793名員工，員工成本79.92億元；到了2020年末，員工數(shù)量增至131084名，員工成本增至96.77億元。員工成本占收入百分比從上年的30.1%增至33.8%。

關(guān)店300家，海底撈表示不會裁員，將為門店管理層提供其他發(fā)展機(jī)會，或從業(yè)務(wù)、管理等方面進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，提高崗位管理和經(jīng)營水平；普通員工進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，讓員工選擇到其他門店上班。

今年5月，海底撈發(fā)布了股權(quán)激勵公告，將向承授人授出1.59億股股份，對象包括管理層成員、區(qū)域統(tǒng)籌教練、部分家族長及餐廳經(jīng)理、 部分業(yè)務(wù)及技術(shù)骨干等超過1500余名員工及多名顧問。

海底撈的決策也讓人相信財富神話不是“大餅”。

今年，海底撈組織結(jié)構(gòu)發(fā)生大變動。海底撈老板娘、聯(lián)合創(chuàng)始人舒萍辭任非執(zhí)行董事及審計委員會成員；海底撈“二號人物”、聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏辭任執(zhí)行董事。海底撈董事會一連走了兩位創(chuàng)始人。

值得一提，“讓各級管理人員無法理解且疲于奔命的組織結(jié)構(gòu)變革”正是海底撈公布的關(guān)店原因之一。

對于投資人來說，這似乎是創(chuàng)始人準(zhǔn)備套現(xiàn)離場的訊號。但對于員工而言，則是“讓賢”。

圖片來源：罐頭圖庫

就在兩位創(chuàng)始人相繼辭任后，海底撈董事會一下子出現(xiàn)了7位新成員。其中，年齡最小的李瑜35歲，年齡最大的是43歲的楊利娟，此次她還被任命為副首席執(zhí)行官。楊利娟正是此前海底撈頗為出名的“最牛服務(wù)員”。

“雙手改變命運(yùn)”的海底撈價值觀即刻在此番重用楊麗娟的案例上得到體現(xiàn)。此外，去年，海底撈啟動接班人計劃，“一號人物”張勇宣布將在10到15年內(nèi)退休，接班人機(jī)會將向幾乎所有員工開放。

創(chuàng)始人離場的訊號明顯。

不斷新增的店鋪，不斷加入的新員工，不斷升高的激勵和工資成本，卻讓海底撈發(fā)現(xiàn)“優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足”。這不得不讓海底撈反思盲目擴(kuò)張的弊端。

圖片來源：海底撈

海底撈，必須喊停。

學(xué)費(fèi)沒白交

2020年，是國內(nèi)餐飲行業(yè)的至暗之年，大量餐飲企業(yè)迎來“倒閉潮”，而海底撈反其道而行，開啟迅速擴(kuò)張之路，因為此時的海底撈對于“疫情后旺季”的到來充滿信心，也是海底撈搶占更多市場份額，吃到更多復(fù)蘇紅利的“抄底”好時機(jī)。

綜合上文的分析，海底撈這次還是盲目自信了。

今年6月，在海底撈股東大會上，創(chuàng)始人張勇就已經(jīng)對盲目擴(kuò)張進(jìn)行反思。

“2020年6月份我判斷疫情在9月份就結(jié)束，但是直到今天為止，我們臺灣，新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。當(dāng)我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了?！?/p>

關(guān)店同時，海底撈宣布開展“啄木鳥”計劃，持續(xù)關(guān)注經(jīng)營業(yè)績不佳門店，強(qiáng)化內(nèi)部管理和考核機(jī)制，收縮業(yè)務(wù)擴(kuò)張。在公司經(jīng)營狀況全面改善前，公司將適時收縮集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張計劃，平均翻臺率未達(dá)到4次/天，原則上不會規(guī)?；_設(shè)新的分店。

可以看出海底撈已經(jīng)意識到了經(jīng)濟(jì)低迷及疫情時期的逆勢擴(kuò)張存在極高風(fēng)險，同時自身的管理模式有待改善。這一次，學(xué)費(fèi)沒有白交。

不過，接下來海底撈何去何從？

食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認(rèn)為，綜合來看，這次海底撈的策略可謂“斷臂求生”，應(yīng)該是比較正確的做法，而未來海底撈已沒有太大的擴(kuò)張空間。

就目前來看，火鍋賽道紅海翻騰，高端化、細(xì)分化已成為趨勢。

《中國餐飲大數(shù)據(jù)2020》報告顯示，隨著行業(yè)發(fā)展以及居民可支配收入水平提高，當(dāng)下在全國火鍋店中，客單價120元及以上的門店數(shù)量雖然占比較小，但增長迅猛，而客單價30元及以下門店數(shù)在各線城市中都出現(xiàn)了負(fù)增長。

其中，頭部火鍋品牌的競爭則更為激烈。

呷哺呷哺旗下高端火鍋品牌湊湊近年來發(fā)展尤為迅猛，成為海底撈接下來發(fā)展道路上的勁敵。以大眾點(diǎn)評上的人均消費(fèi)為例，搜索上海地區(qū)的湊湊火鍋，價格區(qū)間在150-170元，海底撈的價格區(qū)間在100-150元?？蛦蝺r上，湊湊火鍋已經(jīng)超出海底撈價位。

服務(wù)上，去年底，湊湊推出全國首家“火鍋＋酒館＋茶飲”新模式店，中午賣火鍋、下午賣奶茶、晚上搖身一變?yōu)榫瓢?。在火鍋店里“蹦迪”直接對?biāo)了海底撈的在火鍋店里“洗頭”、“美甲”。海底撈一直以來以“服務(wù)好”聞名，而湊湊差異化的服務(wù)形態(tài)則為取代“海底撈式服務(wù)”找到可能。

與此同時，品牌新秀相繼亮相，瓜分蛋糕。

2021年8月，周師兄火鍋獲得來自黑蟻資本數(shù)億元的A輪融資；巴奴毛肚火鍋也表示，將完成超5億元新一輪融資，由CPE源峰資本領(lǐng)投，日初資本、高榕資本、番茄資本跟投。

可以猜想，海底撈選擇此時“斷臂求生”，未嘗不是競爭對手倒逼下做出的沉痛抉擇。當(dāng)優(yōu)勢逐漸被削弱，如何去凸顯自身的差異化以及核心競爭力，才是海底撈應(yīng)該思考的問題，關(guān)閉門店或許只是其中一步。