中國快餐終于支棱起來了。

(資料圖片)

最近，韓國女生對麻辣燙的狂熱已經(jīng)反超了韓國傳統(tǒng)小吃炒年糕。

就連五星級酒店都在菜單里添加了麻辣燙，想蹭一波流量。

在中國，59歲的束從軒帶著老鄉(xiāng)雞一路沖鋒，已經(jīng)在中國開出了1000家店，還沒上市，估值已經(jīng)到180億。

還有一家中國小飯店，最近也悶聲干大事。

老娘舅，這個名字聽起來土里土氣的快餐店，竟然要上市了！

2007年，老娘舅在中國只不過擁有6家門店。

而去年，老娘舅已經(jīng)開出了將近400家店， 2019年到2021年，三年營收近40億。

老娘舅創(chuàng)始人楊國民，過去一直有個夢想： 打造一家真正意義上的中式快餐，對抗洋快餐。

在洋快餐的黑暗統(tǒng)治下，中國快餐能行嗎？

高管被逼去肯德基當(dāng)臥底，

回來開了400家店

老娘舅能做到又土又火，還得多虧這個接地氣的名字。

在長江三角洲吳語區(qū)一帶，有威望、講公道的年長者，都會被當(dāng)?shù)厝俗鸱Q一聲“老娘舅”。

比如，上海市金山區(qū)政府曾拿出專門的經(jīng)費，把各處有威望的“老娘舅”聘為專職調(diào)解員，讓這些最熟悉鄉(xiāng)情民風(fēng)的“老娘舅”調(diào)解鄰里矛盾。

老娘舅做出來的飯，江浙滬的人都有著天然好感。

1987年，一家名為“肯德基”的快餐店在北京前門開業(yè)，開業(yè)3個月，平均每天就賣出炸雞1300只。

這件事引起了一個人的興趣，他就是老娘舅創(chuàng)始人楊國民。

楊國民本身是絲綢之鄉(xiāng)湖州當(dāng)?shù)氐妮p紡大戶，15歲就開始搞輕紡，跟餐飲幾乎沒啥交集。

但經(jīng)常出差在外，他卻能最快洞察到快餐的痛點：

中式快餐能打的幾乎一個也沒有。

當(dāng)時中國人開快餐店的思路，要么把肯德基“山寨”到極致。

要么創(chuàng)造出無數(shù)肯德基和麥當(dāng)勞“私生子”，但產(chǎn)品還是外國口味的炸雞。

這些店沒多火，反而把肯德基和麥當(dāng)勞在中國的地位送上神壇。

2000年11月，一直關(guān)注洋快餐發(fā)展的楊國民終于在湖州市北街開業(yè)了第一家“老娘舅”，79平米，不賣炸雞漢堡，而是主賣餛飩、米飯等傳統(tǒng)快餐。

更堅決的是，直接打出了“打造創(chuàng)新品牌，振興中式快餐”的口號。

雖然只有一家店，但楊國民干了一件誰都不理解的事兒：

店里不設(shè)廚房，而是把“廚房”放到了20多公里外。

這個廚房占地1000平米，有冷庫、有流水線。五六個員工都拿著預(yù)先制定好的配比表來調(diào)制餛飩餡，貨車每天會分兩次把餛飩送到店里。

在當(dāng)時的同行看來，簡直是干傻事兒。

舍近求遠不說，冷庫、物流、人工，哪一項不是增加成本？

但其實，這就是現(xiàn)在快餐店人人都在學(xué)的“中央廚房、統(tǒng)一配送”的經(jīng)營模式，不過對于一家餛飩店來說的確有些成本過高。

作為一個餐飲業(yè)的外行，楊國民把這家餛飩店作為一個試驗品。

雖然這家店不到一年就關(guān)了，但它留下了那個占地1000平米的中央廚房。在其他人看笑話的時候，外行人楊國民卻悄悄摸清楚了兩件事：

1、他搞清了中央廚房的基本流程和配送半徑；

2、他發(fā)現(xiàn)，同樣是400平米的中餐館，如果改造成快餐，服務(wù)的人數(shù)能直接從1000人翻倍到8000人。

這個學(xué)費交的太值了，中餐到底怎么做連鎖的難題，在楊國民心里有了思路。

2002年4月6日，第一家正式經(jīng)營快餐的老娘舅開業(yè)，隨后兩年，老娘舅的門店按照計劃攻城略地：從杭州到長興，都距離這個“中央廚房”1個小時車程之內(nèi)。

不僅產(chǎn)品采用冷鏈配送，而門店內(nèi)也開始設(shè)立冷庫。

雖然不懂餐飲，但老娘舅從開第一家店就想的很清楚：不山寨洋快餐的外表，要復(fù)制就復(fù)制洋快餐的精髓。

用洋快餐的軟肋，

干翻洋快餐，

有段時間，老娘舅高層開始整天泡在麥當(dāng)勞和肯德基當(dāng)“臥底”。

從流程和產(chǎn)品等各個環(huán)節(jié)進行學(xué)習(xí)，他們發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵之處在于透明化的廚房，不管是油炸還是煎烤，整個廚房都看不到明火。

在刀哥看來，老娘舅實在是太會“抄”了，而且抄的相當(dāng)高級。

1、“抄” 肯德基的效率

跟洋快餐相比，中餐的難度在于火候的掌控。

煎炒烹炸，就導(dǎo)致標(biāo)準化實現(xiàn)難度大大增加。

機械化生產(chǎn)是必須的，雖然沒有成功先例，這可正中了輕紡出身楊國民擅長的事兒。

他找來機械工程師幫忙研發(fā)機器，比如老娘舅就獨創(chuàng)了能夠一鍵蒸蛋的蒸蛋機，把蒸制過程分為打蛋、配料、溫度、水的比例。

最后，再用這些變量來描述嫩、滑、不老、不結(jié)塊等最終指標(biāo)。

在他眼中，中餐是可以被解剖的，比如爆炒時的爆香點是在什么時候，水蒸蛋是在多少溫度下凝固，都可以從廚師的經(jīng)驗中抽取。

楊國民想做的是把這些工序流程化，用電子控制取代人的隨機性。

很多人可能沒聽過老娘舅，但它在國內(nèi)創(chuàng)造第一個60秒主動供餐速度。

2、“抄”肯德基的產(chǎn)品思路

洋快餐在中國爆火還有一個原因，就是研發(fā)拳頭產(chǎn)品的能力。

肯德基有全家桶，麥當(dāng)勞就有巨無霸，漢堡王有皇堡。

雖然都是做雞，但又各有各的風(fēng)騷。

其他快餐追求口味的大眾化，老娘舅可以說是最保留江南風(fēng)味的快餐店。

魚香肉絲、梅干菜燒肉、魚肉獅子頭、茶樹菇老鴨、江南紅燒魚，都是老娘舅拿得出手的拳頭產(chǎn)品。

在打工人的點評里，老娘舅雖然是快餐，但菜品并沒有千篇一律。

同時，采取末位淘汰制，用新品替換銷量不佳的舊產(chǎn)品，這讓老娘舅全系列產(chǎn)品始終停留在將近40種。

一來保證自己一直有拿得出手的拳頭產(chǎn)品，二來保證了配送的方便和穩(wěn)定性。

這是快餐店的打法，既然口味比不上私家小館，那就把品控做到極致。

高效和標(biāo)準化，給老娘舅接來了一個大單——為2010年上海世博會提供中式快餐。

這也讓老娘舅在上海一炮而紅，也是一次中式快餐的勝利。

大娘水餃“死了”，

老娘舅為何越活越好？

中國快餐店真支棱起來了嗎？

其實也未必。

就在老鄉(xiāng)雞和老娘舅迅速擴張之時，北方的“水餃大王”卻慘到活不下去。

如今大娘水餃門店僅剩270家，這個數(shù)據(jù)猛一看不錯。

但見證過大娘水餃輝煌時刻的人都知道，巔峰時期，大娘水餃全國開了超過1000家店，年入15億，光員工就超過了萬人。

門店數(shù)量“腰斬”的同時，從2014年開始就口碑暴跌，幾乎是王者變青銅。

餃子和米飯同樣是中國快餐，大娘水餃“死了”，老娘舅為何越活越好？

命運的轉(zhuǎn)折恰恰也發(fā)生在上市這件事上。

2013年，為了能夠讓公司上市，吳國強將90%的控股權(quán)賣給了一家歐洲的投資機構(gòu)CVC，僅剩10%股權(quán)的吳國強徹底失去了大娘水餃的控制權(quán)與話語權(quán)。

CVC才接手不久，一群歐洲人按照自己的思維開始對大娘水餃“改革”——但不是變好，反而是越變越壞。

比如，為了獲取更大的利潤，CVC開始偷工減料。比如，把原本20g一只的水餃改為17g，用冷凍肉代替了新鮮豬肉做餃子餡。

最后的結(jié)果就是大娘水餃的口味一路下滑，變味的水餃，讓大娘水餃失去了那些老顧客。

從門庭若市到無人問津，只用了2年時間。

2016年，大娘水餃的負債率已高達70%，而CVC看到日落西山的大娘再無價值可榨，趁著還有最后一絲名氣的時候，把大娘水餃一轉(zhuǎn)賣，瀟灑套現(xiàn)離場。

最離譜的是那年年會，作為大娘水餃的創(chuàng)始人，吳國強竟然被保安們圍住，拒之門外。

跟大娘水餃試圖“抱外資大腿”不同，老娘舅的方式是本土抱團。

老娘舅的股份大頭還牢牢握在創(chuàng)始人手里，父子倆合計控制公司53.09%股份，而其他股東幾乎都來自湖州幫。

香飄飄董事長蔣建琪，持有老娘舅8.73%的股份，并擔(dān)任老娘舅董事；另一位股東大家更熟悉————娃哈哈董事長宗慶后之女宗馥莉，也是浙商大佬。

浙商抱團，一有“湖州幫”抱團，二還有政府的資金、政策激勵。

相比大娘水餃把90%的股權(quán)全部交給外資引狼入室的激進做法，更穩(wěn)妥也更聰明。

結(jié) 語：

中國快餐崛起的路上，其實一路都在經(jīng)歷很多“誘惑”。

在無名小卒時，起一個洋快餐的名字，就能最快吸引到巨大的流量。

在中式快餐群雄崛起時期，抱大腿更是誘惑。

資本看好中國快餐與洋快餐一較高下的巨大潛力，而品牌則借助資本的力量快速占領(lǐng)市場份額，鞏固地位。

但看看現(xiàn)在真正活下來的中國快餐店，靠得都不是投機取巧，山寨擦邊，而是膽大心細，認真做事。

中國快餐店的反超逆襲，還得握在中國人手里。