目前，“三會一層”履職不到位的問題比較突出，包括：股東大會未有效發(fā)揮管控作用，董事會缺乏對戰(zhàn)略定位、風險偏好、業(yè)務發(fā)展速度和規(guī)模的合理控制，監(jiān)事會對董事會與高管層的監(jiān)督職能未充分發(fā)揮，董事會和監(jiān)事會人員缺位現象突出，等等。對此，需要推動各金融機構盡快規(guī)范公司治理結構，讓“三會一層”各司其職、有效制衡、協調運作

“三會一層”包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層，是公司治理的核心。在此前中國銀保監(jiān)會召開的中小銀行及保險公司公司治理培訓座談會上，“三會一層”中存在的突出問題被重點關注，其中包括股東行為不合規(guī)不審慎、董事會履職有效性不足、高管層職責定位存在偏差、監(jiān)事會監(jiān)督不到位等方面。

“公司《章程》‘擺著看’、董事充當‘大花瓶’、監(jiān)事只是‘做樣子’。”一位業(yè)內人士說，“三會一層”問題凸顯，若未有效治理，不僅影響公司的決策和效率，損害投資者和廣大消費者的利益，而且會成為金融防風險的隱患。

已成公司治理重點

早在今年初，原中國銀監(jiān)會發(fā)布的《2018年整治銀行業(yè)市場亂象工作要點》，第一項工作即劍指公司治理不健全，其中明確提到，“三會一層”履職不到位，股東大會未有效發(fā)揮管控作用，董事會缺乏對戰(zhàn)略定位、風險偏好、業(yè)務發(fā)展速度和規(guī)模的合理控制，監(jiān)事會對董事會與高管層的監(jiān)督職能未充分發(fā)揮，董事會和監(jiān)事會人員缺位現象突出。

有業(yè)內專家撰文指出，目前一些公司從股東到高管，各利益相關方未形成正確的治理理念，特別是大股東、董事會、管理層沒有養(yǎng)成權力制衡、監(jiān)督制約的習慣，制衡機制薄弱，治理邊界不清，治理驅動力不足，對自身的治理狀況缺乏清晰認識。

究其成因，則較為復雜。比如，一些中小銀行資產規(guī)模較小，業(yè)務品種相對單一，采用類似大型銀行“三會一層”的規(guī)范治理架構，成本較高;還有一些中小銀行，由于歷史原因，股東構成較為復雜，“三會一層”名存實亡，規(guī)范治理難度較大等，部分保險公司也存在類似的問題。

中小銀行和保險公司如何根據規(guī)模大小和業(yè)務復雜程度來構建合理的公司治理結構，形成科學的激勵和制衡機制，無疑面臨很多現實挑戰(zhàn)。尤其是很多中小銀行股份制改造已經多年，但公司治理的效果卻一直不能讓各方滿意。

此次中小銀行及保險公司公司治理培訓座談會進一步明確，持續(xù)健全法人治理結構，將作為打好防控金融風險攻堅戰(zhàn)的重要抓手。顯然，推動各公司盡快規(guī)范公司治理結構，讓“三會一層”各司其職、有效制衡、協調運作，已成為眼下公司治理的重點。

適合自己才最有效

“三會一層”涉及四者關系，四者間既不能缺位，也不能越位，更不能錯位。上海銀行相關負責人表示，要做到這一點，建立治理架構、制度體系，只是第一步，更重要的是在各自職責邊界內找到工作抓手。

據介紹，近年來上海銀行圍繞戰(zhàn)略決策、實施，重點探索董監(jiān)事會履職切入點和工作方式。如在規(guī)劃制定過程中，董事會改變傳統開會審議的做法，全程參與到編制過程中，前期醞釀階段，獨立董事對規(guī)劃編制小組開展專題培訓;中期討論階段，以董事會戰(zhàn)略委員會為平臺進行專家論證;規(guī)劃實施階段，建立規(guī)劃執(zhí)行評估機制，實現過程把控。

另外，監(jiān)事會在列席董事會、與高管層交流等傳統方式基礎上，聚焦公司戰(zhàn)略開展專題調研，對相關業(yè)務實施起到了促進作用。

江蘇常熟農商行相關負責人認為，要努力尋求契合自身發(fā)展特點的治理模式，既不機械照搬，也不搞成形式上的“花架子”。適合自己的，才是最有效的。

農商行起源并扎根于縣域，相比大銀行，“三會一層”運作更易受鄉(xiāng)土文化影響。該行相關負責人認為，在實踐中要契合縣域鄉(xiāng)土文化特點，揚長避短地來開展規(guī)范自治。如該行把董事履職考核與會議出席情況、開展調研情況、駐行工作天數、獨立發(fā)表意見建議情況等掛鉤，倒逼各類別董事積極參加會議，主動發(fā)表意見，讓執(zhí)行董事不再“一言堂”，其他董事不再只是“勾勾票”“拍拍手”，并通過全程錄音，確保可追溯。

破除“本土治行”觀念

據原中國銀監(jiān)會公布的數據，截至2017年12月底，銀行業(yè)金融機構法人共4549家，其中，農村商業(yè)銀行1262家，占比接近30%，是小銀行公司治理的重點領域。

縣域農商行脫胎于鄉(xiāng)鎮(zhèn)農信社，地域情結和本土觀念容易形成思維定式，習慣于從內部選拔管治團隊，不少縣域農商行存在“本土治行”的瓶頸與局限性。

為破除“本土治行”帶來的發(fā)展局限性，各地農商行紛紛探索，如面向全國公開選聘董監(jiān)事、公開招聘總行高級管理層成員，吸納了熱愛和愿意扎根農村金融事業(yè)的優(yōu)秀管理干部和高素質專家學者。這些外來的“董監(jiān)高”人盡其才，為農商行改革發(fā)展轉型提供了有力支撐。

除了招募外來人才，一些農商行還探索與大行合作，提高公司治理水平。如常熟農商行與交通銀行達成全面戰(zhàn)略合作關系后，主動商請交通銀行向董事會、高管層、中層團隊派駐金融科技、零售轉型、內部審計、風控建模等領域的管理干部與專業(yè)人才，并實質參與該行日常公司治理和經營管理。目前，雙方圍繞公司、零售、金融市場、風控、信息科技等領域開展了130多項合作，有效提升了公司治理水平。